La resistencia al cambio es un fenómeno común y frecuente que todos experimentamos en ciertos momentos de nuestra vida. Sin embargo, es una realidad que, frente a ciertos proyectos e iniciativas organizacionales, los niveles de resistencia pueden ser mayores o menores. Es importante entender las razones detrás de esta resistencia para poder abordarla de manera efectiva.
Causas de la resistencia al cambio
Existen diversas razones por las cuales los empleados pueden resistirse al cambio. A continuación, se presentan algunas de las causas más comunes:
1. Poca comprensión del cambio
Una de las causas más influyentes es la poca comprensión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos y beneficios. Este modelo inicia en la base de la pirámide, donde la primera causa, y una de las más influyentes según los autores, es poca comprensión de las personas sobre el cambio, sus alcances, impactos, beneficios, entre otros.
2. Falta de capacitación y competencia
Aún cuando podamos entender las razones del cambio y sus detalles, es probable que gran parte de las personas impactadas se sientan paralizadas por la necesidad de sentirse capacitadas y competentes para ejecutar la nueva forma de hacer las cosas. Estas personas se resisten al cambio por considerar que “No pueden” hacerlo con su experiencia y capacidades actuales.
3. Desalineación con expectativas e intereses personales
Es importante que tengamos claridad de qué, aún cuando las personas comprendan perfectamente las razones del cambio y sientan que tienen las capacidades para llevarlo a cabo, puede que los objetivos del cambio no estén alineados a sus expectativas o intereses personales. Aquí, algunas personas confunden la tendencia natural y generalizada a resistirse al cambio con una actitud intencional de oposición y falta de voluntad.
4. Sensación de pérdida
En general, quienes «no quieren» cambiar es debido a la sensación de pérdida de algún elemento que es valioso para ellos y que dejaría de ser parte de su trabajo debido al cambio.
5. Falta de involucramiento en la decisión del cambio
Normalmente en las compañías, cuando se decide adoptar un cambio, la decisión es tomada por la alta dirección y algunos gerentes o jefes de proyecto específicos y, el resto (la gran mayoría), debe acatar.
Hacer los procesos más participativos desde el principio, por ejemplo: utilizar en la etapa de Diseño del proyecto la herramienta Last Planner System de Lean, la cual (en términos simples) suma a los líderes, a los niveles operativos para empoderarlos, darle un sentido de mayor realidad a los plazos, equipos y entregables, y ser más eficientes.
6. Desconocimiento o bajo entendimiento del propósito
Dice relación con tener claro el para qué estamos transformándonos (no sólo el diagnóstico o el ¿por qué?), cuál es el objetivo a lograr. ¿Podríamos llamarle a esto la visión del cambio?, sí podríamos, pero más importante de cómo le denominemos, lo relevante es que no sólo se conozca el propósito, sino que también se entienda e interprete qué significa para la realidad de cada área.
Elaborar un propósito del cambio que haga sentido al contexto de la organización. Vincularlo con las metas del negocio. Hacer dinámicas, trabajos por área, concursos, etc. que conecten el propósito con las metas por equipo.
7. Falta de información
Recordemos que nos estamos centrando en la fase inicial de los proyectos y, como ocurre siempre, en esta etapa aún faltan muchos temas por definir, por ejemplo: procesos futuros, modificaciones de estructura, dotaciones, cambios de procedimientos, nuevas instalaciones, renovación de equipamientos o sistemas, etc.
Entregar la información disponible de manera oportuna. Reconocer y explicar que aún no se tienen todas las respuestas. Mostrar el big picture o plan general, para alinear expectativas respecto a en qué momentos se irán tomando distintas definiciones.
8. Percepción de que todo es maravilloso
¿Qué pasa si viene alguien a ofrecerle un producto, servicio, proyecto y le dice que es maravilloso, que tiene sólo beneficios y no implica ningún costo o sacrificio?
Es imposible que un cambio no implique ningún costo o sacrificio, por lo tanto, es importante ser transparentes en reconocerlo y mencionar aquellas posibles “pérdidas”. Además del reconocimiento, evidenciar cómo se mitigarán esos costos y/o explicar por qué es importante asumirlos. Contextualizar los beneficios, es decir, dar a conocer que hay que cumplir ciertos requisitos e hitos para que estos se materialicen y mantengan. ¡No ocurren por arte de magia! Aplicar sí o sí Maslow!. Antes de vender cualquier maravilla, siempre debemos tener presente que mientras las personas no tengan respuesta sobre sus necesidades básicas, difícilmente nos escucharán en otros temas.
9. Creencias limitantes
“No creo que esto funcione, ya que lo intentaron antes y fracasó”, “no creo que eso sea para nosotros”, “no creo que me corresponda hacer esto” son sólo algunas de las típicas afirmaciones que los colaboradores con resistencia repiten.
Modelos de gestión del cambio
Existen diversos modelos o marcos de referencia que las empresas pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Destacamos la importancia de adaptar los modelos de gestión del cambio a las necesidades y características específicas de cada organización. No hay un enfoque único que funcione para todas las situaciones, por lo que es fundamental comprender la cultura organizacional y adaptar las estrategias en consecuencia.
1. Modelo de Lewin
Este modelo sigue estando dentro de los favoritos, pese a haber sido creado en la década del 50. Fue el psicólogo y filósofo Kurt Lewin quien detectó y analizó que la mayoría de la gente suele preferir manejarse dentro de “zonas de seguridad”. En este escenario, planteó tres niveles de cambio haciendo una analogía con bloques de hielo:
- Nivel 1 de descongelamiento: Dado que para Lewin -mayormente- los individuos se resisten inicialmente a los cambios, para lograr vencer (descongelar) esa resistencia primero hay que preparar el terreno. Y esto se logra a través de la motivación y una adecuada comunicación de porqué es necesario dejar atrás la forma en que se venía trabajando para hacerlo de otra manera y los beneficios de ella.
- Nivel 2 de movilización o transición: Es la etapa del verdadero cambio que durará un cierto tiempo dependiendo del caso. Un buen liderazgo, brindar seguridad y calma ante la propia incertidumbre que genera todo cambio es clave para que este proceso sea exitoso. La comunicación y el manejo de los tiempos es clave en este nivel.
- Nivel 3 de recongelamiento: Luego de que el cambio ha sido aceptado e implementado con éxito, es decir, cuando todo vuelve a la normalidad pero bajo el nuevo marco de trabajo que introdujo el cambio en cuestión. En esta etapa la colaboración del personal es determinante.
Cabe mencionar que la mayoría de los modelos de Gestión del Cambio que revisamos a continuación, se fundamentan en mayor o menor medida en estas 3 fases: descongelar, movilizar y recongelar.
2. Modelo ADKAR
Este modelo nació a raíz del trabajo de Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci (Profesional+Science, una firma que se dedica a asistir a las empresas en cambios organizacionales) que fue plasmado en su obra “ADKAR a model for change in business, government and our community” (ADKAR un modelo para el cambio en los negocios, gobierno y nuestra comunidad).“ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo:
- A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el cambio organizacional.
- D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe de él.
- K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio.
- A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad.
- R: Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio implementado y reforzarlo con el tiempo.
Esta herramienta está orientada a que las empresas puedan alcanzar sus objetivos de cambio y a favorecer la gestión de esa transformación a través de equipos de trabajo, focalizándose en las tareas o pasos necesarios para lograrlo. Si bien es un modelo para gestión de cambio organizacional se sustenta en la medición individual. O sea, supone que la organización se comporta como lo haría un individuo, lo que tiene bastante lógica.
3. Los 8 pasos del modelo de Kotter
Este modelo ha sido creado por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter. Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito.
Se trata de un modelo tipo paso a paso, fácil de seguir y de implementar en una compañía, pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones. Tal vez su mayor desventaja tiene que ver con el tiempo que puede llegar a tomar llegar hasta la consolidación del cambio.
- Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera, una sensación de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia los objetivos.
- Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este paso se refiere a conseguir las personas correctas para guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos.
- Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc.
- Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación.
- Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir un feedback constructivo.
- Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y alcanzables partes para descomprimir la presión.
- Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la clave del éxito.
- Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso el resultado final, es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura organizacional.
4. El modelo McKinsey 7-S
Con un planteo integral de abordaje de la organización, este modelo creado por Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale, and Anthony Athos en 1978 se sustenta en 7 factores que deberían funcionar como un agente colectivo del cambio:
- Valores compartidos por toda la organización.
- Estrategia: se trata de desarrollar un procedimiento paso a paso o plan futuro para el cambio.
- Estructura: se refiere a la división organizacional actual y la que viene tras el cambio.
- Sistemas: apunta a las actividades diarias y cómo se desarrollan.
- Estilo: referido a la forma en que los cambios se llevan adelante y el tipo de liderazgo aplicado.
- Personal: es decir la fuerza de trabajo y su capacidad de trabajo.
- Habilidades: competencias y otras habilidades con que cuenten los trabajadores.
Este método, además de servir como guía, lleva a una comprensión global, integral de la empresa. Y esto es así dado que no se limita a los componentes racionales de la firma sino que también tiene en cuenta el factor emocional lo cual favorece el consenso de parte de los empleados.
5. Teoría del impulso
Esta sofisticada teoría fue utilizada para analizar el comportamiento en áreas como la científica, económica y política pero puede ser aplicada a empresas. Se la atribuye principalmente a Cass R. Sunstein y a Richard H. Thaler.
Consiste en inspirar, animar, alentar, a dar un “empujoncito” a un individuo o también a un equipo de trabajo para que lleve adelante un cambio partiendo de analizar qué es lo que lo frena o influye en cierta dirección para virar hacia una dirección positiva. Es el management en quien debe recaer ese entendimiento de los factores que pueden llevar al cambio en la empresa. Las opiniones, sentimientos y conocimientos están bien diferenciados a los fines de este marco de referencia.
6. El modelo ACT!FSL
Fue desarrollado por Destra Consulting Group. Su nombre significa: “Accelerating Change and Transitions - Facilitation Skills for Leaders” (Acelerando el cambio y las transiciones- facilitación de habilidades para los líderes).
Se basa en el liderazgo formal e informal para guiar el cambio con el apoyo de los distintos niveles de la organización involucrados, en focalizarse en la visión de la empresa para que los accionistas sepan dónde están parados y porqué se necesita el cambio. Al igual que en otros modelos, plantea la creación de una urgencia pero compartida por todos y de modo que se entienda que ese cambio debe suceder ya.
Recomendaciones generales
Las recomendaciones son generales, y su aplicación dependerá de cada contexto.
Además del reconocimiento, evidenciar cómo se mitigarán esos costos y/o explicar por qué es importante asumirlos. Contextualizar los beneficios, es decir, dar a conocer que hay que cumplir ciertos requisitos e hitos para que estos se materialicen y mantengan. ¡No ocurren por arte de magia! Aplicar sí o sí Maslow!. Antes de vender cualquier maravilla, siempre debemos tener presente que mientras las personas no tengan respuesta sobre sus necesidades básicas, difícilmente nos escucharán en otros temas.
Las investigaciones demuestran que la mayoría de las personas se sienten mucho mejor y más comprometidas cuando son cambios que han decidido por ellas mismas o donde , al menos, han tenido participación en cómo implementarlo.
Recuerda que el cambio es un proceso y no un producto, por lo que hacerte las preguntas correctas y tomar las mejores medidas de apoyo para que la gestión del cambio en tu organización sea un éxito.
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