Liderar un equipo de trabajo con éxito es todo un desafío. Lograr la “composición ideal” que combine distintas habilidades y una dinámica que, aun frente a las divergencias, facilite la resolución de conflictos requiere de un gran esfuerzo colectivo.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Etapas de Desarrollo de Equipos

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas.

Formación

Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o Conflicto

Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización

El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño

Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

  • Orientación
  • Insatisfacción
  • Solución
  • Producción
  • Separación

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

  • Propósito y valores
  • Empoderamiento
  • Relaciones y comunicación
  • Flexibilidad
  • Óptima productividad
  • Reconocimiento y aprecio
  • Moral

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo:

  • Orientación
  • Insatisfacción
  • Integración
  • Producción
  • Terminación

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Claves sobre Liderazgo y Formación de Equipos de Trabajo

Muchas veces, la combinación de recursos para el líder dista de ser la óptima. Se trata de un enfoque cíclico de desarrollo de un equipo, como el que plantea Bruce Tuckman en su obra “Development sequence in small groups” y que incluye cuatro fases cuyos outputs (resultados) alimentan a la siguiente fase funcionando como un input.

Las fases que plantea el autor son:

  1. Formación: es la etapa en la que los miembros del equipo se conocen, se fijan criterios de pertenencia y el resultado esperado es la cohesión, que se logra a través de un proceso de “desarrollo de la confianza”.
  2. Debate: es una fase clave y crítica. Aquí la dinámica del equipo comienza a tomar vuelo mediante decisiones tendientes a resolver problemas y lograr objetivos grupales. Dichas decisiones son el output de esta etapa luego de un “proceso de comunicación” en el marco de reuniones de equipo. En dichas reuniones, no es raro que algunos quieran imponer su opinión, influenciar al resto y que existan discusiones. Es trabajo del líder proveer información, generar participación, fomentar el respeto y el compromiso, fijar criterios y prioridades, y asignar roles.
  3. Organización: en esta fase se definen reglas y procesos formales y también algunas normas tácitamente en el marco de un “proceso de coordinación” cuyo resultado será el “plan de acción”. Por ejemplo: procedimientos, plazos, penalizaciones, se cuantifica, asignan recursos y responsabilidades.
  4. Resolución: aquí se echa a rodar el “proceso de colaboración” en el que el output es el cumplimiento de objetivos como equipo colaborativo, con visión integral en cuanto al impacto del trabajo individual para el equipo y de beneficio colectivo respecto de toda la empresa. El líder debe asegurarse los recursos para ejecutar el plan de acción. Revisiones, controles y ajustes son parte de esta fase. Los logros obtenidos servirán de estímulo para nuevos proyectos.

En este marco, la fase crítica es la de debate. Cardona, P. y Miller, P. en “El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento” se refirieron a esta etapa al desarrollar el modelo Carmill. En éste indican que existe un ciclo constructivo y otro destructivo a raíz de la puja entre objetivos compartidos e individuales.

Un ciclo constructivo apunta a la fijación de objetivos compartidos a cumplir bajo la conducción del líder; para lo cual es necesario que exista confianza, coordinación, buena comunicación y, no menor, colaboración entre ellos. En cambio, en el ciclo destructivo los miembros privilegian objetivos individuales. El líder debe estar muy atento a la formación de coaliciones que producen divisiones y disparan conflictos. La solución suele ser romper el ciclo destructivo: si aún es posible, volver atrás y “reconducir” la fase de debate.

Los roles constructivos son los de contribuidor, comunicador, cuestionador y colaborador. Son positivos en cuanto favorecen la compilación de información clave, la discusión constructiva, la evaluación y la ejecución de un plan de acción. El líder debe apuntar a que algún miembro ocupe cada uno de estos roles.

En la vereda opuesta están los roles debilitadores: dubitativo, disperso, diplomático, dominante y derrotista que son la contracara de cada constructivo.

Manejo de Conflictos y Jerarquía

Los conflictos pueden tener naturaleza racional o emocional. Los primeros surgen a partir de desacuerdos sobre temas concretos como objetivos, criterios, etcétera; mientras que los segundos se vinculan con problemas derivados de actitudes de una o más personas que provocan emociones y sentimientos encontrados.

Al estar el líder validado por un cargo formal y los distintos miembros del equipo ocupar un lugar claramente establecido, existiría mayor orden y control. La jerarquía puede ser útil en el caso de tareas complejas que requieren que el líder cuente con información completa. Es por ello que se concluye que dependiendo del tipo de tareas, la jerarquía puede ser más o menos ventajosa. El criterio del líder en estos casos siempre va a ser determinante.

Capacitación en Liderazgo

Capacitar en liderazgo es una de las tareas que toda organización debe asumir para formar directores de equipos eficientes y exitosos. Para ello, la empresa debe identificar quiénes son aquellos líderes que pueden potenciar sus cualidades y así diseñar programas adecuados que permitan su crecimiento.

Al definir exactamente cuál es la habilidad que se quiere reforzar, será mucho más fácil conocer qué tipo de liderazgo se va a trabajar y el programa acorde para eso. Es necesario entonces hacer un buen diagnóstico y una correcta evaluación.

En ese sentido, la organización debe establecer cuáles son esas habilidades que quiere ver en sus líderes. Esto le permitirá tener claridad al momento de planificar las estrategias de capacitación. Los principales puntos a revisar son:

  • Conocimientos teórico-prácticos.
  • Gestión de emociones.
  • Manejo de grupos de alto desempeño.
  • Habilidades en planificación.
  • Conducción de reuniones productivas.

Tener estos puntos claros garantizará una exitosa y productiva capacitación en liderazgo.

Competencias Relevantes en la Capacitación de Liderazgo

  1. Gestionar emociones: El manejo acertado de la inteligencia emocional es primordial cuando a un líder le toque enfrentar situaciones de crisis. Esto implica un trato ideal hacia sus colaboradores y mantener un ambiente laboral idóneo.
  2. Trabajar en equipo: Los líderes deben estar capacitados para manejar equipos y a la vez para ser uno más en el equipo.
  3. Gestionar recursos: Los grandes líderes saben trabajar con lo que tienen y alcanzar objetivos con esos recursos. Es preciso entonces aprovechar cada recurso disponible, haciendo aflorar el talento y la creatividad de sus trabajadores. Las capacitaciones hacen énfasis en maximizar los presupuestos y aplicar estrategias para el ahorro de recursos.
  4. Gestionar el tiempo: El empleo eficaz del tiempo es crucial en la culminación de proyectos ganadores y con gran calidad. Una aplicación correcta de estrategias que maximizan el tiempo es definitiva para hacerlo de forma responsable. De esta manera logrará:
    • Mejorar la planificación.
    • Controlar posibles retrasos.
    • Eliminar potenciales distractores.
    • Dominar exitosamente las múltiples actividades de cada jornada.
    Un plus resultante de una acertada gestión del tiempo es el manejo hábil de las situaciones estresantes, aunado a la exitosa culminación de las tareas.
  5. Comunicar exitosamente: El líder exitoso sabe comunicar con efectividad porque lo hace con coherencia. Tiene sentido de la oportunidad al decir las cosas acordes a la situación y al momento. Al presentarse situaciones difíciles, el líder hablará de tal manera que sus equipos actúen calmadamente y se enfoquen en la tarea.

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