La renovación del directorio de Falabella, con cambios en cuatro de sus nueve integrantes, no fue el único cambio aprobado en la junta de accionistas de esta semana. Lo más relevante fue la incorporación de profesionales externos, uno de los cuales asumió la presidencia, en reemplazo de Carlo Solari: el ex Wal Mart Enrique Ostalé.
Cambios en las Remuneraciones del Directorio
Pero hubo otro pequeño cambio: una modificación en las remuneraciones del directorio. Hasta el año pasado, cada director recibía una dieta mensual fija de 55 UF brutas (casi $ 2 millones), cifra que en el caso del presidente del directorio asciende a 625 UF brutas (unos $ 22 millones). Para el ejercicio 2023-2024, la propuesta a la junta de accionistas consistió en elevar la dieta fija de cada director a 100 UF brutos mensuales ($3,6 millones) y mantener el pago al timonel de la mesa, monto que ahora recibirá Enrique Ostalé.
Falabella tiene una dieta anual variable que se mantuvo inalterable en la junta de accionistas este 2023: el equivalente al 0,35% de las utilidades distribuibles del ejercicio en curso. La dieta del 2022 se paga ahora, tras la aprobación del resultado del ejercicio pasado por parte de la Junta de Accionistas. La de este año se pagará en abril de 2024.
Remuneraciones Totales del Directorio en 2022
La memoria de 2022 detalla los pagos realizados el ejercicio pasado a su directorio, cifra que incluye la dieta variable por los resultados de 2021, un año en que Falabella logró resultados históricos por la liquidez proporcionada a los consumidores con la pandemia a través de ayudas estatales y los retiros de los fondos de pensiones.
En 2022, el directorio de Falabella recibió en total una remuneración de $ 2.701 millones: de esa cifra, $ 2.282 millones provinieron del reparto de dividendos y $ 419 millones correspondieron a las dietas fijas. El presidente, Carlo Solari, recibió $ 700 millones. Los otros 8 directores de Falabella ganaron en el año cerca de $ 250 millones, salvo Ricardo Cruzat, quien recibió solo $ 1,9 millones, ya que se incorporó a la mesa en diciembre de 2022 en reemplazo del renunciado Hernán Büchi.
Los pagos de 2022 fueron muy superiores a los de 2021, cuando la mesa en total recibió $ 454 millones, y 2020, año en que los pagos a la cúpula de la empresa llegaron a $ 1.344 millones.
Composición Actual del Directorio
El nuevo directorio es presidido por Enrique Ostalé y su vicepresidente seguirá siendo Juan Carlos Cortés Solari, quien ocupa ese cargo desde 2014. Cortés es ahora -tras la salida de Sergio Cardone Solari, que estaba desde 1986- el director más antiguo de Falabella: entró en 2002, hace 21 años. Le siguen en antigüedad otros dos integrantes de las familias controladoras: Cecilia Karlezi Solari y José Luis del Rio, quienes cumplen este año dos décadas en Falabella, ya que entraron en 2003. Por los controladores siguen también Carlo Solari, desde 2011 en la mesa, cuando salió su padre Reinaldo Solari, y Paola Cúneo, hija de Juan Cúneo, directora desde 2014.
La mesa se completa con otros tres directores externos, además de Ostalé: Alfredo Moreno, quien fue electo por la otra rama de la familia Del Rio, formada por Juan Pablo, Felipe y Carolina; el brasileño Germán Quiroga, quien entró en lugar de Sergio Cardone; y el ex gerente de Ripley Chile, Andrés Roccatagliatta, electo por las AFP.
Hasta el año pasado, el directorio estaba formado por siete hombres y dos mujeres -igual que ahora-; de los cuales cinco integrantes tenían entre 51 y 60 años; dos entre 61 y 70 años y dos con más de 70 años, según detalla la memoria. Cinco tenían más de 12 años de antigüedad en la empresa.
El último cambio en la remuneración del directorio ocurrió en la junta de accionistas de 2020, cuando se redujo en un 25% la dieta fija que existía hasta ese año: cada director recibía 41,25 UF y el presidente ganaba 461 UF al mes. Al año siguiente subió a las cifras que operaban hasta esta semana. El monto variable era entonces del mismo 0,35% de las utilidades distribuidas que sigue rigiendo.
Impacto de los Resultados en las Remuneraciones
Las remuneraciones han estado ligadas así a los resultados de cada año: tras las robustas utilidades de 2021, cuando Falabella ganó $ 652.031 millones, en 2022 cayeron 86%, hasta $ 90.189 millones. En 2020, el año en que la pandemia golpeó con más fuerza, fue su menor cifra en años: $ 30.778 millones.
Condiciones Salariales de los Empleados
Roberto Concha trabaja en el local de Falabella del Paseo Ahumada hace 30 años, donde además es dirigente sindical hace casi diez. “Cuando entré se estaba inaugurando Ahumada como paseo y Falabella no era holding. Un vendedor ganaba mucha plata, era un trabajo de categoría y uno se dedicaba sólo a vender. Exigían mucha experiencia y había un coladero para entrar. La entrevista la hacía Alberto Solari”, rememora Concha. Entonces el sueldo de vendedor de Falabella equivalía al de un profesional medio, pero en la tienda no había posibilidades de ascender.
Hoy las condiciones han cambiado casi más drásticamente que el propio sector del retail. Si bien las empresas han dado señales de querer corregir algunos vicios, las nuevas contrataciones suelen hacerse en peores condiciones salariales. “La transformación que ha tenido el sector es muy brutal y muy rendidora. La defensa de las condiciones laborales se hace aun más difícil por las rivalidades entre las distintas organizaciones sindicales del sector. Pero todas coinciden en acusar a las empresas de ajustar sus costos a través de los salarios de sus empleados.
Cada empresa aplica muy distintas fórmulas para ello: eliminar el IVA en el cálculo de las comisiones, rebajas en los bonos de alimentación y movilización y fijar condiciones para que menos trabajadores cumplan más funciones. Nada de eso está registrado en ningún documento oficial. De hecho, el primer estudio sobre los sueldos del retail que desarrollará la Dirección del Trabajo (DT), no cuenta con ninguna referencia escrita, ni siquiera en tesis de universidades: nadie lo ha analizado.
Las empresas tampoco desglosan esa información en sus detallados informes a la Superintendencia de Valores y Seguros. Ni la entregan a los analistas que siguen sus finanzas. El único papel es una encuesta de la DT, que data de 1997: el promedio salarial en las grandes tiendas era de $235.696 de la época, pero la diferencia entre un trabajador y otro podía superar el 400%.
Estrategias de Ahorro en Salarios
CIPER recogió los testimonios de dirigentes de las tres mayores tiendas (Ripley, Falabella y Paris), de asesores laborales y expertos, además del único ejecutivo que quiso dar una entrevista. La conclusión mayoritaria es que los salarios han bajado a raíz de una compleja suma de factores y prácticas como las ya enumeradas. Eso sí, las consecuencias entre pagar más o menos a sus trabajadores es clave para una empresa.
Un simple ejercicio lo demuestra. Según su última memoria ejecutiva (2006), Ripley Chile tiene 11.329 trabajadores no profesionales. Si a cada uno le rebajara $20 mil pesos de sueldo, se ahorraría $226.580.000. Si les recortara $50 mil, pues entonces ahorraría $556.450.000 -más de US$ 1 millón-, y así sucesivamente. Veamos.
Leandro Cortez, presidente de la Federación de Sindicatos de Empresas Ripley, asegura que el recorte más radical se produjo cuando la multitienda excluyó el IVA del cálculo de las comisiones. Después de que Cencosud -el holding de Horst Paulmann- compró Paris, hubo un notorio cambio en la estructura de contratos que comenzó a regir el 1 de mayo de 2006. Quienes tuvieron la fortuna de ingresar a Paris Alto Las Condes antes de esa fecha, tenían un sueldo base de $32.500, pero los que llegaron después empezaban recibiendo $16.500. En Paris Plaza Oeste el monto bajó de $28.700 a $16.500. Los bonos por colación disminuyeron de $23.300 a $8.000 en el primer caso; y de $14.900 a $8.000 en el segundo. Una disminución similar tuvo el bono de movilización.
“Año a año vamos bajando. Hace 10 años un vendedor recibía en promedio $350.000. Otro factor que abre una brecha entre trabajadores antiguos y nuevos es que hace cerca de una década se inventaron en las tres cadenas los llamados “trabajadores integrales”, con lo cual los vendedores dejaron de dedicarse exclusivamente a atender clientes.
Roberto Concha recuerda que en su época los cajeros cobraban, los empaquetadores envolvían y los reponedores ordenaban. Pero resulta que, cuando se instauró el nuevo sistema que los transformó en polifuncionales, por ley se debieron cambiar los contratos, para lo cual a los “antiguos” se les pagó un bono de “vendedor integral”. Eso compensa el que ahora tengan menos tiempo para vender y ganar comisiones.
Perspectiva de la Gerencia de Recursos Humanos
Andrés León es gerente de Recursos Humanos de Falabella y fue el único ejecutivo de los tres grandes holdings que aceptó dar una entrevista. Niega que los salarios hayan bajado, pero concede un punto: “Claramente el comercio es un negocio que por la creciente competencia se ha ido apretando, haciendo que cada vez los márgenes sean menores y los productos más baratos. En 10 años han bajado de precio en un 30%.
La frase de León es decidora. “Márgenes” es lo que la tienda gana gracias a la diferencia entre lo que paga por un producto y en cuánto lo vende. Como la guerra entre las cadenas es a muerte, todos se obligan a vender lo más barato posible.
El diagnóstico de León coincide con el de Jorge Francovich, presidente de la Federación de Trabajadores de Paris: “El retail se ha ampliado al mercado asiático, entonces hoy lo que vendes tiene menor valor que antes. Ruth Belmar, dirigente de Ripley, añade otro factor que ha tenido impacto en los precios, y por ende en las comisiones: los ofertones que antes no existían, como los 2×1 o los descuentos por pago con la tarjeta comercial.
Para Andrés León, en cambio, la baja de precios no se transmite tan automáticamente a los salarios finales, al menos en Falabella: “No es que los sueldos vayan bajando, es que se requiere más esfuerzo para obtener lo mismo. Si vendo lo mismo y el precio ha bajado, gano menos.
Lo que León afirma es que ahora los trabajadores son incentivados a vender productos de departamentos ajenos a los suyos y, sobre todo, a vender los llamados “intangibles”, que incluyen desde la “garantía extendida” de los artículos electrónicos, hasta seguros para el seguimiento de los productos en caso de robo o de protección de documentos de identidad. Los vendedores se transforman en verdaderos agentes de seguros. Y también bancarios.
Como lo explica Ruth Belmar, si las comisiones en Ripley oscilan entre 1% y 2,3%, sobre eso “se premia” la venta a crédito con tasas más altas y si el pago es diferido, mejor. Así se explica la insistencia de los vendedores para que los clientes paguen en la mayor cantidad de cuotas posibles.
Según León, son estos negocios asociados -más otros paralelos, como el banco- los que explican por qué el holding Falabella cada vez tiene mayores utilidades a pesar de ganar menos por la venta de productos. “Falabella es más eficiente porque crece en algunas áreas que se desarrollan para seguir creciendo.
No todos lo ven igual. A Roberto Concha le cuesta ofrecer intangibles, pero se siente presionado para hacerlo. Concha cuenta que la cadena de presiones por cumplir con las metas de intangibles es enorme y llegan hasta la gerencia. “Ha ocurrido que jefes de locales se las ingenian para vender la garantía sin que el cliente se dé cuenta, rebajando el producto.
Medición de la Eficiencia de los Vendedores
En Falabella la eficiencia de sus vendedores se mide a través de un sistema que los trabajadores conocen como el “método Friedman” (el nombre de la empresa asesora que lo instauró). En el pasillo de un local están afichadas las planillas con los nombres de cada uno de los vendedores. Ahí se pueden ver las metas de venta que la empresa impone a sus empleados, el nivel de cumplimiento de éstas, así como de venta de intangibles y de pagos en cuotas. Cada empleado sabe exactamente la evaluación de sus compañeros.
También los jefes tienen un resumen didáctico del desempeño de cada uno. -Hay una presión sicológica si no cumples con las caritas. A esto hay que sumarle el cumplimiento de “conductas críticas”, que incluyen una serie de frases que deben ser memorizadas y seguidas al pie de la letra, desde el tiempo en abordar al cliente (20 segundos desde que entra), el saludo, la oferta de venta cruzada de otros productos, la posibilidad de pagar con CMR, marcar los puntos acumulados, agradecer y despedirse, entre otras.
Lo más tensionante es que reciben a “clientes incógnitos” que evalúan cada una de las conductas. Si cumplen todo, reciben $20 mil pesos de premio. No hay castigo fijo si no lo hacen, pero se conocen casos de despido por acumulación.
Impacto de la Expansión de Nuevas Tiendas
Cada año, las multitiendas abren nuevos locales a lo largo del país, la mayoría asociada a la apertura de grandes centros comerciales. Este fenómeno, a juicio de los trabajadores, contiene una paradoja. La contradicción se explica no sólo por la competencia entre las grandes cadenas, ya que muchas veces se instalan las tres juntas, sino en que las nuevas tiendas van quitando clientes a las antiguas.
Los locales de Puente o Mall del Centro, restan ventas a los del paseo Ahumada; los de Plaza Norte a todos los del centro; los del Alto Las Condes al Parque Arauco; los de La Dehesa al Alto Las Condes; los de Florida Center a Plaza Vespucio; y los segundos de cada ciudad a la que solía ser la única sucursal de una multitienda. “Las empresas se expanden y las metas mensuales de ventas ya no se cumplen por la competencia, y eso a nosotros nos resta de las comisiones”, asegura Leandro Cortez.
Andrés León dice que el “canibalismo” que describen los trabajadores no es real. Y afirma que el fenómeno efectivamente ocurre después de la apertura de una tienda, por la novedad, pero luego las cosas se reacomodan. En esta lógica, las comisiones debieran ser un barómetro de las ventas de cada local.
Evolución de las Condiciones Laborales
Fue hace casi una década que se empezó a debatir con un poco más de fuerza sobre las irregularidades laborales en el comercio. Las denuncias reiteradas hablaban de jornadas extenuantes, abusos en el caso de los festivos y feriados, multiplicidad de razones sociales, etc. Quizás el detonante fue el informe de una comisión investigadora de la Cámara de Diputados que en 2001 identificó a Paris (aún se llamaba Almacenes Paris) como uno de los grandes infractores de la normativa laboral por sus flagrantes prácticas antisindicales.
Todo aquello culminó con un convenio colectivo a 8 años. Un nuevo foco surgió en 2007 luego de la polémica suscitada por el debate sobre la equidad y el llamado “sueldo ético”. Fue entonces que entre los protagonistas de salarios indignos empezó a aparecer Ripley como uno de los ejemplos más claros. En agosto, la Presidenta nombró una comisión para combatir la inequidad.
Dos de sus integrantes estaban ligados a Ripley: Claudio Aravena, director del Sindicato nº 1 de Trabajadores de Comercial Eccsa (uno de los nombres reales de la multitienda) y Felipe Lamarca, quien el 2006, como director y asesor del holding, recibió $90 millones. Y se adoptaron medidas.
En septiembre del 2007 los ejecutivos comenzaron a llamar a los trabajadores para que firmaran un anexo de contrato que establecía un sueldo base equivalente al mínimo legal: $144 mil. Sonaba bien, pero había que leer con cuidado: el sueldo base subía, pero las comisiones bajaron en la misma proporción, de manera que al final no ganaban ni un peso más que antes.
En un principio, todos los sindicatos instruyeron a sus afiliados a no firmar. La compañía contraatacó por el flanco más débil de los trabajadores: su altísimo nivel de endeudamiento, en gran parte con la misma empresa. Como la oferta era tentadora, las peleas, acusaciones y presiones entre los dirigentes fueron feroces. Uno de los que dio el vamos a sus afiliados reconoce hoy que “fue una solución de parche”. Pero finalmente casi todos firmaron.
Porque justo cuando todo esto ocurría y a propósito del mismo debate, el 30 de octubre del 2007 el gobierno presentó un proyecto de ley que obliga a las empresas a equiparar sus sueldos base con el salario mínimo. En el fondo, se obliga a pagar lo trabajado independientemente de las ventas.
Para Leandro Cortez la nueva ley en trámite no sería una solución ya que deja la puerta abierta para que otras empresas hagan lo mismo que Ripley: reducir las comisiones dejando los salarios tal como estaban. Un funcionario de la Dirección del Trabajo reconoció que las empresas “están bajando el porcentaje de las comisiones y lo que el proyecto pretende que es que suban la remuneraciones”.
Lo ocurrido en Ripley también se vivió en Falabella hace un par de años. Y fue más extremo pues se constató que tenía trabajadores cuyo sueldo sólo estaba compuesto por ingresos variables: sin sueldo fijo. El cambio, dicen, se inició luego de que en 2006 el sindicato de La Serena lograra un fallo que terminó con esa práctica.
Andrés León, gerente de RRHH de Falabella, dice que ese dictamen judicial fue una excepción entre muchos fallos que ratificaron la fórmula utilizada por Falabella. -Obviamente no queremos temas discutibles. Siempre hemos buscado el beneficio para la empresa y el trabajador. Tuvimos 4 tiendas piloto con sueldo fijo. Mejoraban ciertas variables, pero bajaron los niveles de venta. Por eso, el mejor sistema es el mixto: un sueldo base decente y una comisión que me permita ganar más. El sueldo base es entre 120 mil y 250 mil pesos.
“La lucha era porque el sueldo aumentara. La empresa se las ingenió para bajar las comisiones y quedamos igual. Durante 2007, Cetra -uno de los principales asesores de sindicatos del retail- realizó un estudio para la negociación colectiva del Sindicato 1 de Falabella Ahumada, al que CIPER tuvo acceso. Tomaron todos los datos de las remuneraciones -fija y variable-, otros pagos y días trabajados, para demostrar a la compañía que entre 2005 y 2006 los sueldos habían bajado.
De acuerdo a dicho estudio, un 42% de los afiliados al sindicato disminuyó su salario final, mientras que un 56% lo vio incrementado. Los casos son muy disímiles y así como hay algunos que más que duplican sus ganancias, otros las reducen a menos de la mitad. Muchos sitúan el comienzo del declive salarial en 1998, en el inicio de la crisis asiática.
Pero Roberto Concha dice que la primera rebaja salarial de Falabella fue en plena crisis económica de 1982, cuando Juan Cúneo -hoy vicepresidente ejecutivo de la cadena- reunió a todos los trabajadores de las tiendas de Ahumada y les dijo que existía el riesgo de vender la empresa debido a sus malos resultados. Entonces pidió a sus empleados que le ayudaran a salvar a la compañía recortando un punto de su comisión, que entonces oscilaba entre el 4% y 5% de sus ventas (más del doble que hoy).
-La condición fue que lo devolverían. Luego vino el boom, con aperturas de locales en regiones y en centros comerciales, como Plaza Vespucio (1990). Ya entonces, los nuevos trabajadores comenzaban ganando sueldos base menores, recibían comisiones más bajas e incluso empezó a masificarse la fórmula de salarios sin base fija y constituidos sólo por ganancias porcentuales de las ventas.
La remuneración que recibe Concha es excepcional: es uno de los vendedores más antiguos de Falabella, por lo que sus condiciones originales son mucho mejores y además gana por los años en la empresa (30).
Aprobación del Aumento de Remuneración para el Presidente de Falabella
Al concluir la junta de accionistas de Falabella, que sólo demoró 48 minutos, la representante de la AFP Cuprum se opuso al cambio en la remuneración del presidente del directorio, cargo que ocupa Enrique Ostalé, y que considera un alza en su concepto variable.
En el ejercicio pasado, el directorio recibía una remuneración mensual fija equivalente en pesos de 100 UF brutas ($3,7 millones a la UF del 31 de diciembre pasado) y Ostalé percibía, como cabeza de la mesa, una dieta fija equivalente en pesos a 615 UF mensuales ($22,6 millones), que se sumaba a una asignación variable. Esta última consistía en el 0,35% de las utilidades líquidas de la compañía que se distribuiría en partes iguales a todos los directores (0,035% para cada uno), excepto al presidente, que recibiría el doble (0,07%).
Pero el año 2023 fue un año complejo para la compañía, donde exhibió pérdidas hasta el tercer trimestre, lo que logró revertir en los últimos tres meses, con lo cual logró utilidades por US$69 millones en el ejercicio anual. Bajo ese escenario, el año pasado Ostalé recibió una dieta total de $187.187.000 (US$213 mil) correspondiente sólo a su dieta fija, sin asignaciones variables.
Esta vez, el directorio sometió a consideración de la asamblea de socios una modificación salarial que considera un incremento en la dieta fija de los directores a 150 UF y mantener las mismas 615 UF para el presidente del directorio. Adicionalmente, se planteó elevar la dieta anual variable para cada director al equivalente al 0,0375% de las utilidades líquidas distribuibles del ejercicio 2024 y al 0,2% de esas ganancias para el presidente, “las que deberán ser pagadas en forma inmediata tras la celebración de la junta de accionistas que apruebe el resultado del ejercicio 2024″.
Pero junto con este aumento sobre las utilidades, la junta aprobó una dieta eventual bruta que dependerá de la evolución del percio de la acción de Falabella y que consistirá en multiplicar el guarismo 700.000 por la diferencia, al alza, que existiese en el precio ponderado de la acción entre los 90 y 30 días hábiles anteriores a la junta de este 23 de abril e igual período precio a la próxima junta de accionistas de 2025.
“Respecto a la remuneración del directorio, si bien estamos de acuerdo en la componente fija y variable sobre utilidades, no lo estamos con la tercera componente propuesta, basada en la variación del precio de la acción en 12 meses. Consideramos que no se alinea de forma adecuada a una estrategia de largo plazo de la compañía”, dijo la representante de Cuprum para explicar su rechazo a la propuesta.
Al ser consultado por Pulso, Enrique Ostalé dijo que, pese a que las remuneraciones del directorio son materia de la junta de accionistas, “efectivamente hay un ajuste en el directorio en general, y en el caso del presidente, hay un ajuste en la remuneración variable, que está sujeto a lo que se aprobó en la junta, que tiene que ver con las utilidades como un componente y con otro componente variable que tiene que ver con el precio de la acción, lo que no se aleja de las prácticas que uno ve en las compañías de similar tamaño”.
Algunos participantes de la asamblea comentaron luego que el cambio se relaciona también con la profesionalización de la mesa directiva, pues hasta hace unos años el directorio era presidido exclusivamente por los controladores y hoy es presidido por Ostalé, quien no pertenece a las familias dueñas de Falabella.
Entre las razones que algunas fuentes de la compañía señalaban para justificar esta alza salarial estaba la de conservar a Ostalé en la presidencia, luego de que se hubiese desechado su designación formal como gerente general tras la renuncia de Gastón Botazzini en septiembre de 2023 y de las discusiones que se dieron en el directorio entre los dueños para nombrarlo presidente hace un año: la familia Solari por un lado, y las familias Cuneo y Del Río, a favor de Ostalé.
Sin embargo, Ostalé descartó tanto el supuesto ofrecimiento de la gerencia como la vinculación de esta alza con ese hecho. El expresidente y actual director de Falabella, Carlo Solari, junto a su hermano Piero, en un extremo de la primera fila reservada para la mesa, y en el otro extremo los directores Paola Cuneo, Alfredo Moreno y Andrés Roccatagliata.
En la junta, estuvieron presentes, además de Ostalé, del vicepresidente Juan Carlos Cortés Solari y del recientemente ratificado gerente general, Alejandro González, los directores Carlo Solari, Paola Cuneo, Alfredo Moreno, José Luis del Río y Andrés Roccatagliata. Faltaban sólo el independiente Germán Quiroga y Cecilia Karlezi Solari, quien, según una observadora, se encontraba vía telemática.
Al concluir la junta, Falabella organizó una conferencia de prensa, a la que se quedaron sólo Ostalé y González como voceros, y Moreno, Del Río y Roccatagliata como observadores.
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