En el ámbito de la educación, la sociología o el arte, tanto los grupos como los equipos de trabajo han desempeñado un papel crucial en el desarrollo del conocimiento sobre la naturaleza y los seres humanos.
Así, por ejemplo, es bien sabido que E. Durkheim, considerado el padre de las Ciencias de la Educación, tuvo que enfrentarse al paradigma dominante de la ciencia positiva, inicialmente defendido por A. Compte y sus seguidores. Este grupo, el de los positivistas, ejercía una gran influencia en el mundo de la ciencia a finales del siglo XIX y principios del XX.
Tanto Durkheim como J. Dewey "inauguran en este siglo otra visión de la teoría de la educación"; si bien Durkheim le da un sustento sociológico a su teoría educativa, Dewey hace énfasis en la experiencia de campo y en el aprender haciendo.
En cuanto a los grupos sociales dominantes en alguna área del conocimiento, P. Bourdieu sostiene que "dado que en las sociedades modernas la vida social se reproduce en campos (económico, político, científico, artístico), que funciona con una fuerte dependencia, el análisis sociológico debe estudiar la dinámica interna de cada campo".
Y este campo está constituido por integrantes que comparten un mismo paradigma, tanto en lo teórico como en lo conductual; tienen un lenguaje común, que es propio del grupo al que pertenecen.
¿Cómo se constituye un campo científico y cultural?
Según Bourdieu, "a un campo lo constituyen dos elementos: la existencia de un capital común y la lucha por su apropiación. A lo largo de la historia, el campo científico o el artístico han acumulado un capital (de conocimiento, habilidades, creencias, etcétera) respecto del cual actúan dos posiciones: la de quienes detentan el capital y la de quienes aspiran a poseerlo".
En esta dicotomía se sitúa una lucha por el poder, por el control del campo, pues éste representa el paradigma dominante a través del cual se pueden obtener privilegios; los privilegios del poder.
Y si Sir Francis Bacon (1561-1626) tenía razón cuando expresaba la frase "knowledge is power" en una época donde reinaba el oro, entonces, el conocimiento da poder; y si el control de este conocimiento está en el centro del paradigma del grupo, es obvio que sus integrantes busquen apropiarse del capital de conocimiento del campo científico y cultural.
Porque "el poder incluye no sólo a la hegemonía sobre los hombres, que es lo que compra el oro, sino la autoridad sobre la naturaleza, que sólo se alcanza a través del conocimiento".
El Lenguaje como Vínculo Estratégico
En todo proceso de integración de grupos y de equipos de trabajo, el lenguaje juega un papel determinante porque se constituye en el vínculo estratégico para el trabajo dinámico. Aquí, el lenguaje es parte fundamental del paradigma; porque el lenguaje une al pensamiento con el contexto.
Por lo tanto, una condición necesaria en la integración de los equipos de trabajo es el manejo de códigos y de lenguaje comunes; en otros términos, compartir paradigmas. Si esto no es así, la comunicación no se da ni los compromisos se establecen.
¿Qué son los paradigmas?
A partir de los estudios de T. Kuhn, el concepto de paradigma quedó establecido como "el conjunto de supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su aplicación que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica".
De acuerdo con José Cruz, los paradigmas son moldes frecuentemente inflexibles que sirven de modelo de comportamiento; "los paradigmas son muy poderosos porque son las razones que nos impulsan a tomar una decisión (…) pero a medida que los paradigmas se adentran y permanecen en los individuos, las personas ya no preguntan nada acerca de la validez de esos paradigmas, es decir, que la pregunta principal ya no se la hacen.
Cuando los miembros de un grupo se integran en equipo para resolver uno o más problemas, lo primero que han de hacer es analizar el problema y plantear diversas soluciones, identificando sus posibles impactos.
Grupo vs. Equipo de Trabajo
Se puede apuntar, de entrada, que un grupo es una asociación de personas que busca reunirse para hablar sobre cualquier tema que sea de su interés. En el contexto donde desarrollamos el trabajo en equipo, se involucran diversas variables que no siempre podemos controlar; y son variables que frecuentemente ejercen una influencia cualitativa en los procesos.
Puntualizando, el trabajo en equipo es una modalidad operativa; es una forma de realizar las cosas. El trabajo de equipo es el resultado obtenido al trabajar en equipo. En el mismo tenor, en el trabajo de equipo es recomendable planificar y ejecutar actividades que entusiasmen al equipo; porque sólo así se lograrán los propósitos.
Por lo tanto, no es conveniente empezar a señalar los problemas o las debilidades (lo que todo el mundo hace) porque, entonces, es altamente probable que las virtudes y las propuestas no aparezcan.
La razón quizás la conocemos, pero no siempre ponemos la atención debida. Por el efecto de empatía y de impregnación contextual, un escenario desolador provoca la generación de sensaciones y luego actitudes, de tristeza, frustración o rabia. Por el contrario, un escenario de éxito, de vitalidad y de entusiasmo genera -en consecuencia- actitudes proactivas.
Recordemos que siempre será más fácil derribar un muro que pegar cada uno de los ladrillos para volverlo a levantar. Construir lleva mucho tiempo; destruir sólo segundos.
Por otra parte, cuando se realiza el trabajo en equipo se requiere establecer propósitos claros e instrucciones precisas; dominar el conocimiento básico del proceso y aplicar con seguridad las técnicas y los procedimientos para la ejecución efectiva de las tareas.
Es importante no olvidar que el contexto de aplicación, donde se desarrolla el proceso, nos sorprende constantemente; surgen variables no previstas que le exigen a los ejecutantes de la tarea, ingenio y pericia para sortear las dificultades de coyuntura.
Y en estas circunstancias, surge la necesidad de la cooperación, como característica del trabajo en equipo; del equipo. Y en este contexto, habrá tareas emergentes donde el líder formal ha de dejar su lugar para ser ocupado por un miembro del equipo que en esa coyuntura es el más indicado para conducir el proceso.
Pues cada problema demanda una habilidad específica; implica reconocer que las virtudes y las debilidades de los miembros del equipo son el factor clave para resolver el problema.
Valores que Cohesionan a los Equipos
En lo que concierne a los valores que cohesionan a los equipos se pueden señalar básicamente tres: honestidad, confianza y cooperación. Un equipo de trabajo sin honestidad y sin confianza interna difícilmente logra sus propósitos.
Incluso, la confianza es un asunto que se relaciona con el contexto; sin confianza al interior del equipo se levantan muros; elementos estructurales que la atrofian. La mayoría de las personas buscamos siempre lo mejor para nuestra familia; buscamos el mejor confort y toda la seguridad posible.
Es una aspiración legítima si consideramos que uno de los instintos primitivos que nos caracteriza a los humanos es prodigar protección a nuestros seres queridos.
Estilos de Dirección y Toma de Decisiones
En el estilo de dirigir el trabajo se expresan virtudes y defectos o fortalezas y debilidades; de tal manera que una virtud para ejecutar una tarea puede convertirse en debilidad para dirigirla o bien lo contrario. En resumen los códigos verbales de la comunicación no se fijan en el intelecto si su complemento práctico no se registra.
Dar instrucciones obedece a un paradigma y ejecutarlas obedece a otro. Creemos que dominamos la teoría y la práctica porque conocemos bien las instrucciones; pero si jamás hemos realizado las tareas instruidas nunca tendremos la experiencia completa.
Por otra parte, nosotros sabemos que el proceso que antecede a la toma de decisiones resulta ser un acomodamiento de decisiones previas, sistematizadas, que obedecen a una premisa de origen. Es decir, se establece una afirmación inicial y enseguida le suceden otras afirmaciones concatenadas; las cuales, a medida que se acercan a la decisión principal van generando en el sujeto decididor un estado de crisis; que se acompaña de un escenario de riesgo.
Tomar una decisión con base en la premisa inicial es concederle a ésta el carácter de paradigma. Si la decisión es exitosa al ser aplicada en el contexto de las relaciones sociales, entonces el paradigma se fortalece.
En el mismo sentido, el poder de los grupos o los grupos de poder, cimentan su fuerza y su supremacía en la fortaleza de sus paradigmas. Y cabe decir, que por efecto de la lucha de los contrarios, como ley de la dialéctica, un paradigma estará en permanente competencia con otro que se sustenta en premisas diferentes; pero logrará permanecer vigente el paradigma que tenga la virtud de superar las crisis, creciendo; aprovechando la oportunidad de afianzarse.
Y, por supuesto, el paradigma que sea el sustento de decisiones equivocadas o que sea el fundamento de un grupo o equipos de trabajo que rechazan el desacuerdo de sus integrantes, poco a poco se irá debilitando hasta que sea sustituido por otro.
De hecho, los paradigmas que permanecen en el tiempo y que incorporan seguidores son aquellos que integran el valor de la tolerancia y el respeto a las diferencias en su estructura. Así, un paradigma se rompe cuando es demasiado duro, cuando ha adquirido la esclerosis paradigmática.
Estrategias y Responsabilidades
El paso siguiente es la definición de estrategias para resolver el problema y la determinación de tareas y responsabilidades. Y es aquí donde el trabajo en equipo es fundamental para aplicar las decisiones principales. Esta es una decisión marginal, pues las grandes decisiones se toman en solitario; si avanzamos, quizás encontremos un campo minado, pero -probablemente- nos conducirá al éxito.
Si retrocedemos, tenemos un escenario cómodo; el cobijo del círculo y la compañía anónima de todos. Este es el gran dilema: continuamos o regresamos; en ambos casos, estaremos ante la disyuntiva de decidir entre dos opciones.
Por una parte, la esfera del riesgo es incierta pero atractiva; y el círculo de la comodidad es confortable pero rutinario. Pero entonces, ¿qué decisión tomar?
Un piloto de avión sabe que su radar le indica las condiciones atmosféricas en su ruta de vuelo y que, cuando hay tormenta, en su pantalla pueden aparecer tres colores: el normal, despejado; el amarillo o el azul, que significan condiciones difíciles pero la decisión de continuar por esa ruta la toma el piloto; o bien, el color rojo que indica alto riesgo o peligro inminente (P).
En las rutas aéreas, al igual que en un campo de batalla, pueden existir los campos minados; y la decisión de continuar la toma el líder del equipo, en consulta previa, o en solitario. Si decidimos caminar por un terreno minado, nos situamos en la esfera del riesgo y, probablemente, nos acercaremos al límite del peligro inminente. Caminar en el riesgo implica el conocimiento y dominio precisos de códigos; aquí la comunicación permanente es vital.
Cuando hay turbulencia, es mejor conducir la nave hacia puerto seguro; aunque se llegue tarde. En una institución educativa donde abundan los grupos y escasean los equipos de trabajo, los campos minados aparecen por todos lados.
Son espacios singulares donde, como en las grandes casas, la limpieza total no es posible; y en poco tiempo estos espacios se convierten en escondites donde sus moradores se mimetizan, sobreviven y se multiplican de manera extraordinaria.
En resumen, los campos minados son los espacios ciegos de las instituciones; donde la autoridad no entra porque han constituido sus propias reglas de convivencia, desafiando el control estructural y realizando tareas que poco o nada tienen que ver con la misión institucional.
Se puede decir que son los escondites de la ineficiencia, donde el flujo vital del sistema, la información, se contamina y adquiere el virus de la ineficacia; y las decisiones que con esa base informativa se elaboran resultan inconsistentes y, en consecuencia, falsas.
Se puede afirmar, utilizando el mismo ejemplo, que cuando se camina con los ojos cerrados, cuando los instrumentos no funcionan, la conducción de la nave recae en dos personas: el piloto que la guía y el controlador de vuelo. Pero cuando se camina con los ojos cerrados, la atención recae básicamente en el oído; y cuando esto sucede se genera un desequilibrio espacio-temporal; los movimientos serán medidos con precisión para restablecer la estabilidad.
Lo que veo, lo que oigo y lo que toco, puedo sentirlo y, en consecuencia, puedo generar mejores respuestas. Cuando escucho muchas voces que corresponden a diferentes instrucciones hay ausencia de atención.
Códigos de Identidad y Pertenencia
El lenguaje, en su sentido más general, está constituido por un conjunto de códigos gráficos y actitudinales; éstos últimos convencionales, que contribuyen a la identificación de los integrantes del grupo o del equipo.
Asimismo, los códigos de identidad, que dan sentido de pertenencia a un grupo o a un equipo de trabajo, en gran medida son del tipo cultural; lo cual corresponde con el tipo de profesión dominante en la agrupación u organización; y por supuesto, se incorporan las experiencias individuales de sus integrantes.
En las instituciones grandes y pesadas, es común que existan grupos con intereses comunes a su interior pero no necesariamente compartidos por todos. Y contrariamente, en estas organizaciones los equipos de trabajo se reducen a medida que los grupos aumentan. Y, a mayor cantidad de grupos en las instituciones, generalmente hay más problemas; hay más conflictos.
Pues a los grupos los une el interés pragmático por el control del poder y a los equipos el propósito de resolver problemas. En los sistemas tanto biológicos como sociales existen dos características que les permiten adecuarse permanentemente al contexto de operación, evitando conflictos y movimientos bruscos. Estos son: la homeostasis y la entropía. La primera tiene como fundamento la regulación de la circulación del flujo vital ; la segunda, le asegura al sistema la eliminación necesaria de materia insana.
Por otra parte, es importante señalar que una estructura pesada es más difícil conducirla con rumbo cierto; y en contraparte, una estructura ligera es más fácil de controlar y conducir con un menor margen de error. De ahí que una estructura organizativa pesada sea presa fácil de la inmovilidad, del ostracismo y del anquilosamiento. Dicho en otros términos, es presa fácil de la esclerosis; no hay homeostasis ni se genera entropía.
Aprendizaje Cooperativo vs. Colaborativo
Según la Asociación Americana de Psicología (APA), el Aprendizaje Cooperativo consiste en aprender en grupos pequeños. Primero, el aprendizaje colaborativo es un enfoque autodirigido que puede adoptar muchas formas.
Por el contrario, en el aprendizaje colaborativo, se entiende que los estudiantes ya cuentan con las competencias sociales necesarias para trabajar en equipo. Independientemente del enfoque, los trabajos colaborativo y cooperativo en el aula también comparten similitudes.
En este programa, aprenderán a implementar propuestas de trabajo, tanto colaborativas como cooperativas, con la participación de docentes y especialistas. Para postular a este programa, los aspirantes deberán estar en posesión de un título de grado (o equivalente en duración) en el ámbito de la Educación.
Enfoques Multidisciplinarios, Interdisciplinarios y Transdisciplinarios
Los términos multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario se utilizan para describir diferentes enfoques de colaboración e integración de conocimientos y métodos de diversas disciplinas.
- Multidisciplinario: Se refiere a un enfoque en el que diferentes disciplinas trabajan en paralelo o de manera independiente en un mismo proyecto o problema, pero sin integración significativa entre ellas.
- Interdisciplinario: Se refiere a un enfoque en el que se integran conocimientos y métodos de diferentes disciplinas para abordar un problema o proyecto. Ejemplo: Un proyecto de salud pública donde médicos, sociólogos y economistas trabajan juntos para diseñar estrategias de prevención de enfermedades.
- Transdisciplinario: Se refiere a un enfoque que no solo integra disciplinas sino que trasciende sus límites para crear un nuevo marco de referencia o un nuevo nivel de conocimiento.
Beneficios del Trabajo en Equipo en las Empresas
El trabajo en equipo es fundamental para el crecimiento de una empresa. Involucra a diferentes personas y sus talentos con un objetivo en común para impactar de forma positiva a la organización. Promoverlo dentro una organización otorga muchas ventajas competitivas porque suma las habilidades, actividades y conocimientos de los colaboradores en una dinámica de equipo basada en la interacción entre ellos.
Algunos de los beneficios del trabajo en equipo para la empresa son:
- Ayuda a complementar talentos: cada individuo del equipo tiene una formación y conocimientos únicos. También tiene áreas de oportunidad en ciertos temas. Al trabajar en equipo cada integrante aporta el talento en las actividades donde es experto y recibe apoyo en tareas que no domina.
- Mejora la comunicación interna: participar activamente dentro de un equipo fomenta que los colaboradores conozcan más sobre sus compañeros y los proyectos donde están involucrados. Se adquiere un panorama más amplio sobre los objetivos, estatus y planes de la empresa.
- Aumenta la productividad: como resultado de los dos puntos anteriores la calidad del trabajo entregado es mayor y en menos tiempo. Los procesos, productos y servicios de la empresa son mejores y se refleja en la experiencia de los clientes.
- Favorece la innovación y la creatividad: cuando los integrantes del equipo provienen de distintas áreas de la empresa aportan habilidades diferentes y ven desde otra óptica las necesidades o problemas a resolver.
- Reduce el estrés en los colaboradores: se comparten las responsabilidades y tareas de una asignación entre los miembros del grupo y la presión de entregar buenos resultados está en manos de todos y no de un solo individuo.
Impacto en el Crecimiento de la Organización
El desarrollo organizacional son las medidas y planes para crecer una empresa. Su enfoque principal es el capital humano y cómo aumentar su productividad a través de incrementar su satisfacción y compromiso con el negocio. Las dinámicas de trabajo en equipo promueven que los participantes aporten sus habilidades e interactúen estableciendo lazos de comunicación. Comparten sus ideas, expresan sus opiniones y adquieren más seguridad para realizar su labor al sentirse el respaldo de gente que quiere cumplir su mismo objetivo. El colaborador se vuelve más productivo gracias a los aprendizajes adquiridos y crece la organización en conjunto.
Estrategias para Implementar el Trabajo en Equipo
Si los directivos de un negocio quieren implementar el trabajo en equipo y obtener sus beneficios, hay varias maneras de lograrlo:
- Construyendo liderazgo: Los mejores líderes generan confianza. En cualquier compañía las personas buscan trabajar con aquellos que saben lo que quieren y saben cómo lograrlo. Se “agrupan” a su alrededor.
- Actividades fuera de la oficina: Desde practicar un deporte o hacer voluntariado en causas del interés del personal, hasta participar en un concurso. Cuando el objetivo a cumplir por el equipo no es laboral ayuda a crear una mayor conexión entre los colaboradores porque se sienten menos presionados a cumplir una meta y se permiten ser más innovadores y propositivos.
- Proponiendo objetivos generales: Por ejemplo, cómo mejorar la experiencia de compra del cliente. Para resolver este tema se puede formar un equipo con miembros de las áreas de marketing, servicio al cliente, ventas y redes sociales.
- Desarrollando canales de comunicación: Ya sea a través de juntas periódicas, grupos de chat con ciertas personas o eventos presenciales, los colaboradores deben tener momentos para conocerse e identificar posibilidades de dinámicas de trabajo en equipo.
Trabajo en Equipo a Distancia
El trabajo remoto se ha convertido en una tendencia laboral en todo el mundo. Muchas empresas encuentran en el home office una forma de operar que reduce costos y aumenta la felicidad de sus trabajadores.
Ahora, los dirigentes de las empresas se enfrentan al reto de formar equipos de trabajo con personas localizadas en diferentes ubicaciones y horarios.
A continuación algunas claves para implementar el trabajo en equipo en línea:
- Herramientas digitales: desde aplicaciones de chat dedicadas a asuntos de la empresa, trabajo en la nube y programas de gestión de proyectos, la tecnología debe convertirse en aliada de los equipos de trabajo sustituyendo las ventajas de encontrarse en una oficina donde la comunicación se establece cara a cara y en un mismo espacio. Entre las más populares están Asana, Trello y Monday para gestión de tareas de equipo, Slack como canal de mensajería y One Drive de Microsoft para trabajar en la nube desde cualquier lugar.
- Definición de los roles: ¿quién dirige al equipo? ¿quién asigna las actividades? ¿cuál de los integrantes está a cargo de dar seguimiento a las tareas? Son preguntas que necesitan respuesta al momento de desarrollar un proyecto para no perder de vista los pendientes y responsabilidades.
- Horarios comunes: se debe plantear un horario mínimo de trabajo o momentos donde se espere que el equipo esté conectado respondiendo solicitudes laborales.
- Definir claramente los objetivos y su evaluación: incluye las juntas en video conferencias para el seguimiento de las actividades y revisiones continuas de los planes de acción.
Otra forma de fomentar las dinámicas de trabajo en equipo tanto presencial como en línea es con capacitaciones en el aprendizaje de un idioma. Los colaboradores obtendrán una habilidad extra para realizar sus labores y se relacionarán con otros integrantes de la empresa en un ambiente distinto.
Autoridad vs. Influencia
Un jefe generalmente obtiene su posición a través de la autoridad otorgada por la jerarquía organizacional. Su poder proviene del cargo que ocupa y tiene la capacidad de dar órdenes y tomar decisiones unilaterales. En contraste, un líder no solo tiene autoridad, sino que también ejerce influencia sobre su equipo.
Enfoque en Tareas vs. Personas
Los jefes tienden a centrarse principalmente en la ejecución de tareas y objetivos, asegurándose de que se cumplan las metas establecidas. Pueden descuidar las necesidades y bienestar emocional de sus empleados. Por otro lado, los líderes se preocupan por las personas que conforman su equipo.
Control vs. Delegación
Los jefes a menudo tienden a controlar y supervisar cada aspecto del trabajo de sus empleados. Quieren tener un control total sobre las decisiones y el flujo de trabajo. Los líderes, en cambio, confían en su equipo y delegan responsabilidades.
Seguir Órdenes vs. Inspirar Visión
Los jefes generalmente esperan que sus empleados sigan sus instrucciones sin cuestionarlas. Su liderazgo se basa en el poder formal que poseen. Los líderes, por otro lado, se esfuerzan por inspirar a su equipo con una visión convincente.
Corto Plazo vs. Largo Plazo
Los jefes a menudo están enfocados en resultados inmediatos y en alcanzar los objetivos a corto plazo. Pueden tomar decisiones impulsivas con el objetivo de obtener resultados rápidos. Los líderes adoptan una perspectiva a largo plazo.
Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional
Los jefes suelen adoptar un enfoque de liderazgo transaccional, donde recompensan el cumplimiento de tareas y sancionan los errores. En cambio, los líderes transformacionales buscan inspirar y elevar a sus seguidores.
TAG: #Trabajo
