La competitividad externa salarial es un elemento crucial dentro del concepto de compensación total, que considera tanto la equidad interna como la competitividad externa de las remuneraciones de una empresa.
¿Qué son las Compensaciones?
Nuestro código del trabajo en su artículo 41, define las remuneraciones como “las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo”.
La compensación, definida como acción y efecto de compensar, del latín compensare ( cum, con; pensare, pesar ), puede también ser definida como la acción de igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra. La Compensación en el ámbito laboral sería algo así como la retribución por el trabajo realizado a través de, no sólo un salario, sino también beneficios y otras prestaciones que el empleador puede entregar libremente a sus trabajadores.
Importancia de la Equidad y la Competitividad
Así, gracias a metodologías de análisis y sensibilización, es posible asegurar la consistencia de las remuneraciones tanto dentro de la empresa (equidad interna) como con el mercado en que compite (competitividad externa). Efectivamente existen herramientas de clase mundial para hacerse cargo de la brecha salarial al interior de las organizaciones.
La equidad externa es asegurar que cargos similares en el mercado reciben una renta similar, la competitividad se refiere a cómo hacemos para que el valor pagado sea realmente atractivo para el trabajador. Es decir, atractivo para que se quede y atractivo para acepte incorporarse a la organización.
Aldo Siri, gerente corporativo RH del Grupo Bethia, opina que la justicia y sustentabilidad laboral son hoy más que nunca un reflejo de la ética en los negocios y en las organizaciones. Por lo que las declaraciones empresariales, que ponen al centro de todo a las personas, deben tener un correlato a través de las compensaciones.
“En un buen negocio, ético, sostenible y competitivo, todos sus actores contribuyen a la generación de valor, desde los dueños del capital hasta los trabajadores, pasando por los administradores. En consecuencia, es legítimo esperar que todos participen consistente y respectivamente del concepto de sustentabilidad y justicia laboral”, asegura.
El Contexto de la Brecha Salarial
Gregorio de la Fuente, gerente general de Tower Watson (TW), plantea que el tema de la brecha salarial, requiere siempre ser puesto en un contexto. Lo primero que hay que considerar es la industria: “la minería se mueve bajo ciertos códigos, que a su vez están asociados a cierta capacidad económica de esa industria, eso no es igual en el retail, que funciona con otra magnitud de remuneraciones”.
Por otra parte, los costos de producción o de mano de obra, son también diferentes. En la minería, bordea el 20%, mientras que en TW, es cercano al 100%, asegura su CEO. La clave está en gestionar la brecha al interior de cada organización y los márgenes a equilibrar estarían entre la gobernanza y la gestión de la equidad interna, con la competitividad externa; sin aumentar los costos estructurales del modelo de negocio.
De la Fuente agrega que las demandas son múltiples hoy para las empresas. Deben ser rentables, eficientes, crear valor y ser sustentables. Hay que tener claridad con el entorno, con el rumbo estratégico, con el negocio y con cómo se compensa.
Pilares a Considerar
“Existen tres pilares a considerar: validación del rumbo estratégico, validación de la estrategia de negocio y todos los temas que tienen que ver con la estructura de la gobernabilidad, con eso, se crea el master plan”. Así se plasma el rumbo estratégico (valores) y las competencias distintivas del core del negocio.
Dentro de la estructura organizacional están los puesto de trabajo, desde donde salen las posiciones y a eso se le apareja un modelo de compensación total. Después viene la dinámica del rendimiento, se fijan objetivos, se gestiona desempeño y estima potencial, al final está la planificación de la fuerza laboral con la contratación.
Opiniones de Gerentes de Recursos Humanos
Iván Rozas, gerente RH de VTR: “La base para definir las remuneraciones son las descripciones de cargo, en las cuales se especifica las responsabilidades y aportes de cada posición. Con estas descripciones se realiza un análisis comparativo permanente con encuestas salariales actualizadas para conocer los rangos de renta en el mercado laboral; esta información se toma como insumo para definir los rango de rentas en que queremos estar para los cargos. Por ejemplo, podemos definir que para un tipo de cargo queremos estar en el promedio de lo que se paga en el mercado, pero en otro, que es súper crítico para el negocio, queremos ser los que mejor pagan. Una vez definido el rango de renta del cargo, el crecimiento en el tiempo depende fundamentalmente del desempeño de las personas”.
Eduardo Ortega, gerente RH de Scotiabank: “Si bien es cierto que los rangos de compensación para cada cargo, son definidos en gran medida por el mercado, nos preocupamos de que los salarios y beneficios para nuestros empleados sean justos y dignos. De hecho, el ingreso mínimo mensual promedio en el banco es 2,5 veces el ingreso mínimo del país. Por otro lado, es muy importante que los empleados perciban que la empresa ofrece oportunidades para que puedan acceder a puestos de niveles superiores dentro de la organización y con ellos aumentar significativamente sus ingresos”.
José Miguel del Solar, gerente RH de Cristal Chile: “La renta de un cargo debe estar definida por la complejidad de ese cargo y el desempeño debe permitir moverse en la banda. Sin embargo, se producen distorsiones en el tiempo cuando un mismo cargo es desempeñado por personas con distintas antigüedades. Las personas que llevan mucho tiempo en un mismo cargo producen la distorsión al presionar la renta hacia arriba. En esos casos se deben buscar formas de promoción y si no es destacado su desempeño, permitir que otros entren al cargo”.
Productividad y el Mercado
Eduardo Bizama es un reconocido director de empresas. Enfrentado al tema de la brecha salarial, lo aborda desde la justicia organizacional. “El problema es la inequidad, aunque el trabajador esté equivocado, es un problema de la empresa que él sienta eso. Eliminar el sentimiento de inequidad es una gran tarea en las empresas hoy y la transparencia es un buen camino”.
El director, agrega que el mercado juega un rol muy importante en la definición de ciertos rangos de remuneraciones, incluso soluciona inequidades al interior de las empresas. Pero el director plantea además que hay que cuidar a los mejores, por eso el lado variable de la remuneración es también una buena solución, porque permite premiar la mejor performance laboral y mejora la percepción de justicia.
Bizama agrega que las empresas más “altruistas”, que quieren que sus sueldos estén sobre el mercado, no tienen otra opción que mejorar la productividad. “La única forma en que la remuneración tenga un valor de verdad, es con productividad. El modelo de renta lo único que hace es eliminar costos, por lo que si quieres algo más justo, debes aumentar productividad como sea”.
Negociación Colectiva y la Brecha Salarial
“En el ámbito del derecho que regula el tema laboral, la experiencia muestra que existe un instrumento privilegiado para disminuir la brecha salarial y es, la negociación colectiva. Por lo tanto, no es de extrañar que Chile tenga una brecha desproporcionada en relación a los países de la Ocde”, señala José Luis Ugarte, abogado experto en temas laborales de la UDP.
Ugarte indica que el modelo chileno es único por varias razones. Fija el sueldo mínimo por ley y sobre ese estándar, existe una política unilateral en que es la empresa la única que efectivamente puede acortar la brecha. “La explicación, es que la negociación esta forzadamente radicada en la empresa y no va acompañada de un reconocimiento idóneo del derecho a huelga. En Chile hay dos sectores donde no hay gran brecha salarial, o al menos nadie gana el mínimo. Es en el sector público y en la minería. y en ambos se negocia colectivamente”.
Componentes de un Paquete de Compensaciones
En cuanto a las exigencias, se podría decir que las compensaciones se dividen entre aquellas legales y aquellas que la empresa libremente decide entregar ya sea en forma monetaria y no monetaria a:
Compensaciones Legales
- Gratificación
- Colación y Movilización
- Vacaciones Pagadas
- Seguro de Accidentes del Trabajo
- Asignación Familiar
- Horas Extras
- Horas Extras Trabajo Nocturno
- Sala Cuna
- Seguridad e Higiene Industrial
Compensaciones Monetarias Otorgadas Libremente por la Empresa
- Comisiones
- Bonos de Productividad
- Participación en utilidades
- Bonos
- Incentivos variables
- Incentivos de largo plazo
- Planes de pensión
- Asignaciones Expatriados
- Complementos/Licencia Médica
Compensaciones No Monetarias Otorgadas Libremente por la Empresa
- Restaurante o cafeterías
- Seguros de Vida
- Seguros de Salud
- Lugares para Vacacionar
- Actividades de Recreación
- Celebraciones
- Atención Social y consejería
- Asignación de Auto
- Membresías a Club
- Suscripciones
- Teléfono móvil
- Planes de Jubilación
- Préstamos
- Asistencia Médica
- Buses de acercamiento
- Música Ambiental
- Estacionamiento
- Tarjetas cajeros automáticos
- Convenios generales
- Convenios de Salud
- Días de permiso
- Horarios flexibles
- Uniformes
- Ayuda en la educación
- Descansos durante el trabajo
Consecuencias de la Ausencia de una Política Salarial
La insatisfacción de los empleados por las compensaciones puede afectar la productividad y el clima laboral, en caso extremo podría redundar en la disminución del desempeño, el ausentismo, incluso en algunos casos en una rotación voluntaria. Las demandas sindicales se pueden ver fortalecidas y la adhesión verse aumentada.
¿Por qué Contar con una Política Salarial?
Prevenir los problemas anteriormente expuestos es una de las principales razones del porqué es necesario contar con una política de compensaciones. Por otra parte, y en forma muy relacionada con lo anterior, uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la definición de su política de compensaciones, esta define la relación entre empresa-trabajador y su capacidad de ser competitiva frente al mercado laboral.
Objetivos de una Política Salarial
Una adecuada Política Salarial debe incluir dentro de sus objetivos las siguientes directrices:
- Cumplir con las disposiciones legales laborales vigentes
- Mantener y retener a sus empleados
- Atraer talento externo
- Favorecer la equidad interna
- Fomentar el desempeño favoreciendo los resultados del negocio
- Hacer más eficiente el uso de los recursos económicos
En términos generales se podría decir que el logro de estos objetivos asegurará un equilibrio entre el nivel de satisfacción de los empleados y el cumplimiento de las metas de la organización.
Nivel de Compensación y el Mercado Laboral
Asimismo la empresa debe tener claro cuál es su mercado laboral de comparación, y frente a esto cuál es el valor de referencia que considerará al momento de definir sus remuneraciones, en términos simples:
- Bajo mercado
- Promedio mercado
- Sobre mercado
Muchas veces los avisos de búsqueda de candidatos que aparecen en la prensa enuncian “ RENTA ACORDE AL MERCADO” esto puede significar que cualquiera de los tres conceptos señalados más arriba aplica, sin embargo podría entenderse que lo que tratan de decir es “promedio” mercado.
Estadígrafos Usados para Definir el Nivel de Compensación
En este sentido es importante mencionar que el mercado arroja datos distintos sobre los cuáles la empresa debe definir como posicionar a su personal:
- Promedio (media aritmética)
- Promedio ponderado (media ponderada)
- Moda (dato de mayor frecuencia en el estudio)
- Primer Quartil/Q1/Percentil 25 (punto de la data bajo el cual se encuentra el 25% de la muestra)
- Segundo Quartil/2Q/Mediana/Percentil 50 (punto del medio de la muestra, bajo el se encuentra el 50% de los datos y sobre él, el otro 50%)
- Tercer Quartil o Percentil 75 o Upper Quartil (punto de la data bajo el cual se encuentra el 75% de los datos)
- Percentil 90, o decil 9 o D9 (punto bajo el cual se encuentra el 90% de la muestra)
Lo más frecuente es usar el estadígrafo de tendencia central: Mediana o percentil 50. A diferencia del promedio este elimina los extremos, permitiendo que rentas del nivel más bajo y más alto no entorpezcan los antecedentes.
Equidad Interna: Análisis de Cargos
Previo a un estudio salarial, siempre deberá realizarse un análisis de los cargos, procurando establecer el peso relativo de estos dentro de la organización de manera que puedan compararse con el mercado, evitando que los nombres de los cargos entorpezcan los reales aportes de cada cargo a la organización.
Las Descripciones de Cargo y la Evaluaciones de Puesto, son la clave en este proceso. Si no se cuenta con los cargos nivelados dentro de la organización, lo mejor será comparar cargo a cargo con el mercado. Lo anterior puede generar distorsión a la hora de comparar los datos.
Las Evaluaciones de Puesto se pueden desarrollar de acuerdo a variadas metodologías:
- Jerarquización
- Graduación
- Comparación por Factores
- Puntuación
Cualquiera de ellas arrojará resultados que permitirán obtener el peso relativo de un cargo dentro de la organización. Aquí la premisa clave es el nombre del cargo no dice nada, respecto de su peso relativo dentro de la organización.
Estudios de Mercado: Equidad y Competitividad Externa
El mercado puede ser conocido a través de encuestas salariales realizadas por empresas que se dedican a ello, los costos varían según la solicitud de la muestra. Entre ellas se encuentran:
- Encuesta general de toda la base de datos que tenga la consultora
- Encuesta por tipo de empresa (rubro y tamaño y ventas)
- Encuesta sólo de un grupo de cargos
- Encuesta focalizada en cierto tipo de empresas ( competencia)
También la empresa puede definir realizar el estudio directamente con sus recursos, y para ello, realiza una invitación a las empresas a cambio del retorno de la información. Es ideal comparar no sólo salarios base sino además beneficios adicionales. También es ideal obtener los datos de todos los estadígrafos y así, si la política cambia o el análisis de ciertos puestos cambia, se puede tener la información a mano.
Estructura Salarial: Niveles y Bandas
La empresa, según su política, puede compararse cargo a cargo o confeccionar las llamadas estructuras salariales sobre la base de escalas o bandas salariales. Las primeras con regularidad mantiene la característica de traslape y las segundas frecuentemente son usadas en los niveles más altos dentro de la organización, constituyen en muchos casos las llamadas broadband ( banda ancha)
Estas estructuras, son una guía que indica cuál puede ser la renta de ingreso y de salida de una persona en determinado nivel dentro de la estructura de cargos de la empresa. Si la matriz de salarios se confecciona conforme a los valores de mercado, los valores referenciales que la empresa pagará guardarán directa relación con lo que el mercado paga.
Estos tabuladores permiten a la empresa ubicar en forma jerárquica a toda la organización, ubicando los cargos por su peso relativo en ciertos rangos salariales. La política Salarial debe contemplar elementos esenciales de aplicación de estas estructuras. Regularmente un trabajador que recién ingresa a un puesto recibe una renta en el nivel inferior de su rango, y cuando ha alcanzado un nivel de madurez o desempeño mayor puede ir subiendo en el rango.
Posición de la Renta en la Escala o Banda
Una forma de administrar la posición de la renta en la escala o banda, conocido también como el porcentaje de penetración , puede ser la siguiente:
- Bajo el punto medio o Bajo Midpoint
- Nuevo en el cargo
- Está desarrollando habilidades
- Bajo desempeño
- En el punto medio o Midpoint
- Con experiencia
- Desempeño satisfactorio
- Sobre el punto medio o Midpoint
- Mucha experiencia, puede ser promovido
- Mucho tiempo en el cargo
- No se puede cambiar a un nuevo nivel
Retención del Personal Clave
Esta es una consigna utilizada ya por la mayoría de las empresas. Mantener al personal de alto desempeño, personal de alto potencial, son estrategias que se ven fuertemente respaldadas por políticas en el ámbito de las compensaciones y por políticas de desarrollo de carrera.
Está probado que el éxito de las organizaciones depende de los individuos que la conforman y contar con personal de alto desempeño es una condición sin excepción. Por esta razón, hoy más que nunca las empresas saben que la retención del personal clave y la atracción del talento externo, son fundamentales dentro de sus políticas de recursos humanos.
Costos de un Paquete de Compensaciones
Es muy importante que el área de Recursos Humanos establezca un valor a cada elemento en el paquete de compensaciones.
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