Roberto Concha, con 30 años en Falabella del Paseo Ahumada y dirigente sindical por casi una década, rememora los tiempos en que un vendedor de Falabella ganaba un sueldo equivalente al de un profesional medio.
Hoy, las condiciones han cambiado drásticamente, con nuevas contrataciones que suelen hacerse en peores condiciones salariales.
La Transformación del Sector Retail y su Impacto en los Salarios
La transformación del sector retail ha sido "muy brutal y muy rendidora", según Concha. La defensa de las condiciones laborales se dificulta por las rivalidades entre las distintas organizaciones sindicales del sector.
Las empresas ajustan sus costos a través de los salarios de sus empleados, eliminando el IVA en el cálculo de las comisiones, rebajando bonos de alimentación y movilización, y fijando condiciones para que menos trabajadores cumplan más funciones.
El primer estudio sobre los sueldos del retail que desarrollará la Dirección del Trabajo (DT) no cuenta con ninguna referencia escrita, ni siquiera en tesis de universidades.
CIPER recogió los testimonios de dirigentes de las tres mayores tiendas (Ripley, Falabella y Paris), de asesores laborales y expertos, además del único ejecutivo que quiso dar una entrevista.
El Impacto Financiero de los Recortes Salariales
Un simple ejercicio demuestra la importancia de pagar más o menos a los trabajadores para una empresa. Según su última memoria ejecutiva (2006), Ripley Chile tiene 11.329 trabajadores no profesionales.
Si a cada uno le rebajara $20 mil pesos de sueldo, se ahorraría $226.580.000. Si les recortara $50 mil, ahorraría $556.450.000 -más de US$ 1 millón-, y así sucesivamente.
Leandro Cortez, presidente de la Federación de Sindicatos de Empresas Ripley, asegura que el recorte más radical se produjo cuando la multitienda excluyó el IVA del cálculo de las comisiones.
Después de que Cencosud compró Paris, hubo un notorio cambio en la estructura de contratos que comenzó a regir el 1 de mayo de 2006.
Quienes tuvieron la fortuna de ingresar a Paris Alto Las Condes antes de esa fecha, tenían un sueldo base de $32.500, pero los que llegaron después empezaban recibiendo $16.500. En Paris Plaza Oeste el monto bajó de $28.700 a $16.500.
Los bonos por colación disminuyeron de $23.300 a $8.000 en el primer caso; y de $14.900 a $8.000 en el segundo. Una disminución similar tuvo el bono de movilización.
Otro factor que abre una brecha entre trabajadores antiguos y nuevos es que hace cerca de una década se inventaron en las tres cadenas los llamados “trabajadores integrales”, con lo cual los vendedores dejaron de dedicarse exclusivamente a atender clientes.
Cuando se instauró el nuevo sistema que los transformó en polifuncionales, por ley se debieron cambiar los contratos, para lo cual a los “antiguos” se les pagó un bono de “vendedor integral”. Eso compensa el que ahora tengan menos tiempo para vender y ganar comisiones.
La Perspectiva de la Gerencia
Andrés León, gerente de Recursos Humanos de Falabella, niega que los salarios hayan bajado, pero concede que el comercio, por la creciente competencia, se ha ido apretando, haciendo que cada vez los márgenes sean menores y los productos más baratos. En 10 años han bajado de precio en un 30%.
Como la guerra entre las cadenas es a muerte, todos se obligan a vender lo más barato posible. El diagnóstico de León coincide con el de Jorge Francovich, presidente de la Federación de Trabajadores de Paris: “El retail se ha ampliado al mercado asiático, entonces hoy lo que vendes tiene menor valor que antes.
Ruth Belmar, dirigente de Ripley, añade otro factor que ha tenido impacto en los precios, y por ende en las comisiones: los ofertones que antes no existían, como los 2×1 o los descuentos por pago con la tarjeta comercial.
Para Andrés León, en cambio, la baja de precios no se transmite tan automáticamente a los salarios finales, al menos en Falabella: “No es que los sueldos vayan bajando, es que se requiere más esfuerzo para obtener lo mismo. Si vendo lo mismo y el precio ha bajado, gano menos.
León afirma que ahora los trabajadores son incentivados a vender productos de departamentos ajenos a los suyos y, sobre todo, a vender los llamados “intangibles”, que incluyen desde la “garantía extendida” de los artículos electrónicos, hasta seguros para el seguimiento de los productos en caso de robo o de protección de documentos de identidad.
Los vendedores se transforman en verdaderos agentes de seguros. Y también bancarios. Como lo explica Ruth Belmar, si las comisiones en Ripley oscilan entre 1% y 2,3%, sobre eso “se premia” la venta a crédito con tasas más altas y si el pago es diferido, mejor.
Según León, son estos negocios asociados -más otros paralelos, como el banco- los que explican por qué el holding Falabella cada vez tiene mayores utilidades a pesar de ganar menos por la venta de productos. “Falabella es más eficiente porque crece en algunas áreas que se desarrollan para seguir creciendo.
A Roberto Concha le cuesta ofrecer intangibles, pero se siente presionado para hacerlo. Concha cuenta que la cadena de presiones por cumplir con las metas de intangibles es enorme y llegan hasta la gerencia.
El "Método Friedman" y la Presión por Cumplir Metas
En Falabella la eficiencia de sus vendedores se mide a través de un sistema que los trabajadores conocen como el “método Friedman”. En el pasillo de un local están afichadas las planillas con los nombres de cada uno de los vendedores.
Ahí se pueden ver las metas de venta que la empresa impone a sus empleados, el nivel de cumplimiento de éstas, así como de venta de intangibles y de pagos en cuotas. Cada empleado sabe exactamente la evaluación de sus compañeros.
A esto hay que sumarle el cumplimiento de “conductas críticas”, que incluyen una serie de frases que deben ser memorizadas y seguidas al pie de la letra, desde el tiempo en abordar al cliente (20 segundos desde que entra), el saludo, la oferta de venta cruzada de otros productos, la posibilidad de pagar con CMR, marcar los puntos acumulados, agradecer y despedirse, entre otras.
Lo más tensionante es que reciben a “clientes incógnitos” que evalúan cada una de las conductas. Si cumplen todo, reciben $20 mil pesos de premio. No hay castigo fijo si no lo hacen, pero se conocen casos de despido por acumulación.
La Expansión de las Multitiendas y la Competencia Interna
Cada año, las multitiendas abren nuevos locales a lo largo del país, la mayoría asociada a la apertura de grandes centros comerciales. Este fenómeno, a juicio de los trabajadores, contiene una paradoja.
La contradicción se explica no sólo por la competencia entre las grandes cadenas, ya que muchas veces se instalan las tres juntas, sino en que las nuevas tiendas van quitando clientes a las antiguas.
“Las empresas se expanden y las metas mensuales de ventas ya no se cumplen por la competencia, y eso a nosotros nos resta de las comisiones”, asegura Leandro Cortez.
Andrés León dice que el “canibalismo” que describen los trabajadores no es real. Y afirma que el fenómeno efectivamente ocurre después de la apertura de una tienda, por la novedad, pero luego las cosas se reacomodan.
Irregularidades Laborales y la Búsqueda de Soluciones
Fue hace casi una década que se empezó a debatir con un poco más de fuerza sobre las irregularidades laborales en el comercio. Las denuncias reiteradas hablaban de jornadas extenuantes, abusos en el caso de los festivos y feriados, multiplicidad de razones sociales, etc.
Quizás el detonante fue el informe de una comisión investigadora de la Cámara de Diputados que en 2001 identificó a Paris como uno de los grandes infractores de la normativa laboral por sus flagrantes prácticas antisindicales.
En agosto, la Presidenta nombró una comisión para combatir la inequidad. Dos de sus integrantes estaban ligados a Ripley: Claudio Aravena, director del Sindicato nº 1 de Trabajadores de Comercial Eccsa y Felipe Lamarca, quien el 2006, como director y asesor del holding, recibió $90 millones.
En septiembre del 2007 los ejecutivos comenzaron a llamar a los trabajadores para que firmaran un anexo de contrato que establecía un sueldo base equivalente al mínimo legal: $144 mil. Sonaba bien, pero había que leer con cuidado: el sueldo base subía, pero las comisiones bajaron en la misma proporción, de manera que al final no ganaban ni un peso más que antes.
La compañía contraatacó por el flanco más débil de los trabajadores: su altísimo nivel de endeudamiento, en gran parte con la misma empresa. Como la oferta era tentadora, las peleas, acusaciones y presiones entre los dirigentes fueron feroces.
Pero finalmente casi todos firmaron. Porque justo cuando todo esto ocurría y a propósito del mismo debate, el 30 de octubre del 2007 el gobierno presentó un proyecto de ley que obliga a las empresas a equiparar sus sueldos base con el salario mínimo.
Para Leandro Cortez la nueva ley en trámite no sería una solución ya que deja la puerta abierta para que otras empresas hagan lo mismo que Ripley: reducir las comisiones dejando los salarios tal como estaban.
Un funcionario de la Dirección del Trabajo reconoció que las empresas “están bajando el porcentaje de las comisiones y lo que el proyecto pretende que es que suban la remuneraciones”.
El Caso de Falabella y la Composición de los Salarios
Lo ocurrido en Ripley también se vivió en Falabella hace un par de años. Y fue más extremo pues se constató que tenía trabajadores cuyo sueldo sólo estaba compuesto por ingresos variables: sin sueldo fijo.
El cambio, dicen, se inició luego de que en 2006 el sindicato de La Serena lograra un fallo que terminó con esa práctica.
Andrés León, gerente de RRHH de Falabella, dice que ese dictamen judicial fue una excepción entre muchos fallos que ratificaron la fórmula utilizada por Falabella. El sueldo base es entre 120 mil y 250 mil pesos.
Durante 2007, Cetra realizó un estudio para la negociación colectiva del Sindicato 1 de Falabella Ahumada, al que CIPER tuvo acceso. Tomaron todos los datos de las remuneraciones -fija y variable-, otros pagos y días trabajados, para demostrar a la compañía que entre 2005 y 2006 los sueldos habían bajado.
De acuerdo a dicho estudio, un 42% de los afiliados al sindicato disminuyó su salario final, mientras que un 56% lo vio incrementado. Los casos son muy disímiles y así como hay algunos que más que duplican sus ganancias, otros las reducen a menos de la mitad.
Muchos sitúan el comienzo del declive salarial en 1998, en el inicio de la crisis asiática. Pero Roberto Concha dice que la primera rebaja salarial de Falabella fue en plena crisis económica de 1982.
| Empresa | Situación | Acciones |
|---|---|---|
| Ripley | Recortes salariales | Exclusión del IVA en el cálculo de las comisiones |
| Paris | Cambios en la estructura de contratos | Disminución de sueldos base y bonos |
| Falabella | Presión por venta de intangibles | Implementación del "método Friedman" |
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