El teamwork es un término de origen anglosajón que literalmente significa trabajo de equipo o trabajo en equipo. Como se observa es un concepto bastante complejo, que se refiere a varias cosas: la acción o hecho de trabajar juntos, los resultados de las acciones individuales (esto coincide con lo que conocemos como sinergia), la habilidad para coordinar estas acciones de manera efectiva y la resultante de las acciones individuales combinadas en función de una meta prevista.
Por tanto, teamwork es acción, pero también causa y efecto. El mejor ejemplo de lo que significa teamwork son los equipos deportivos. Este último, existe un equipo de trabajo, cuenta con su propio equipo, donde todos ellos ayudan y colaboran.
Pareciera que cuando hablamos equipo de trabajo, trabajo en equipo o trabajo colaborativo, estamos hablando del mismo asunto; pero no es así, sobre todo porque en algunos casos no se produce eso que llamamos teamwork.
Diferencias entre Equipo de Trabajo y Grupo de Trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de personas, las cuales realizan una misma tarea, aunque esto pueda significar que están realizando cada quien una parte de la tarea: si nos dividimos la asignación de una tarea y decidimos que a una persona le corresponde el primer capítulo, a otro el segundo capítulo, luego a otra el tercero y así… cada quien está en lo suyo, sin complementarse.
El trabajo colaborativo, a diferencia del primer caso, es aquel en el cual todos trabajamos en lo mismo desde lo que sabemos; volviendo a la comparación con la escuela esto significa que en la redacción del primer capítulo y del segundo , de principio a fin, todos hemos trabajado directamente en ello o por lo menos sabemos de qué se trata, conocemos el asunto de forma integral. Existen diferentes modos de agruparse, hay pocas tareas en la que no debamos ponernos de acuerdo con otros y actuar en conjunto, por objetivos y así en distintos ámbitos.
Debemos tener siempre presente la esencia de lo que es una empresa, lo que hace (misión) y lo que espera lograr (visión). En su concepción más básica, una empresa se define cómo: una unidad económico-social, constituida por recursos de distinto tipo, buscando obtener utilidades.
Algo muy importante que puede hacer una organización es el fomentar este espíritu de conjunto. Ahora bien, ¿Cuáles son las diferencias entre ambos tipos de abordaje y sus beneficios?
Según la Asociación Americana de Psicología (APA), el Aprendizaje Cooperativo consiste en aprender en grupos pequeños. Primero, el aprendizaje colaborativo es un enfoque autodirigido que puede adoptar muchas formas. Por el contrario, en el aprendizaje colaborativo, se entiende que los estudiantes ya cuentan con las competencias sociales necesarias para trabajar en equipo. Independientemente del enfoque, los trabajos colaborativo y cooperativo en el aula también comparten similitudes.
En este programa, aprenderán a implementar propuestas de trabajo, tanto colaborativas como cooperativas, con la participación de docentes y especialistas. Para postular a este programa, los aspirantes deberán estar en posesión de un título de grado (o equivalente en duración) en el ámbito de la Educación.
El Papel de los Grupos y Equipos en el Desarrollo del Conocimiento
En el campo de la educación, de la sociología o del arte, los grupos y los equipos de trabajo han jugado un papel determinante en el desarrollo del conocimiento sobre la naturaleza y los seres humanos. Así, por ejemplo, para todos es conocido que E. Durkheim, a quien se le considera el padre de las Ciencias de la Educación, tuvo que luchar en su época contra el paradigma dominante de la ciencia positiva, sostenida en sus inicios por A. Compte y sus seguidores.
Este grupo, el de los positivistas, ejercía gran influencia en el mundo de la ciencia de finales del siglo XIX y principios del XX. Tanto Durkheim como J. Dewey "inauguran en este siglo otra visión de la teoría de la educación"(i); si bien Durkheim le da un sustento sociológico a su teoría educativa, Dewey hace énfasis en la experiencia de campo y en el aprender haciendo (ii).
En cuanto a los grupos sociales dominantes en alguna área del conocimiento, P. Bourdieu sostiene que "dado que en las sociedades modernas la vida social se reproduce en campos (económico, político, científico, artístico), que funciona con una fuerte dependencia, el análisis sociológico debe estudiar la dinámica interna de cada campo"(iii) . Y este campo está constituido por integrantes que comparten un mismo paradigma, tanto en lo teórico como en lo conductual; tienen un lenguaje común, que es propio del grupo al que pertenecen.
Pero, ¿cómo se constituye un campo científico y cultural? Según Bourdieu, "a un campo lo constituyen dos elementos: la existencia de un capital común y la lucha por su apropiación. A lo largo de la historia, el campo científico o el artístico han acumulado un capital (de conocimiento, habilidades, creencias, etcétera) respecto del cual actúan dos posiciones: la de quienes detentan el capital y la de quienes aspiran a poseerlo" (iv) . En esta dicotomía se sitúa una lucha por el poder, por el control del campo, pues éste representa el paradigma dominante a través del cual se pueden obtener privilegios; los privilegios del poder.
Y si Sir Francis Bacon (1561-1626) tenía razón cuando expresaba la frase "knowledge is power" (v) en una época donde reinaba el oro, entonces, el conocimiento da poder; y si el control de este conocimiento está en el centro del paradigma del grupo, es obvio que sus integrantes busquen apropiarse del capital de conocimiento del campo científico y cultural. Porque "el poder incluye no sólo a la hegemonía sobre los hombres, que es lo que compra el oro, sino la autoridad sobre la naturaleza, que sólo se alcanza a través del conocimiento" (vi).
El Lenguaje y los Paradigmas en la Integración de Equipos
En todo proceso de integración de grupos y de equipos de trabajo, el lenguaje juega un papel determinante porque se constituye en el vínculo estratégico para el trabajo dinámico. Aquí, el lenguaje es parte fundamental del paradigma; porque el lenguaje une al pensamiento con el contexto. Por lo tanto, una condición necesaria en la integración de los equipos de trabajo es el manejo de códigos y de lenguaje comunes; en otros términos, compartir paradigmas. Si esto no es así, la comunicación no se da ni los compromisos se establecen.
Pero, ¿qué son los paradigmas? A partir de los estudios de T. Kuhn, el concepto de paradigma quedó establecido como "el conjunto de supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su aplicación que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica" (vii) . De acuerdo con José Cruz, los paradigmas son moldes frecuentemente inflexibles que sirven de modelo de comportamiento; "los paradigmas son muy poderosos porque son las razones que nos impulsan a tomar una decisión (…) pero a medida que los paradigmas se adentran y permanecen en los individuos, las personas ya no preguntan nada acerca de la validez de esos paradigmas, es decir, que la pregunta principal ya no se la hacen.
Cuando los miembros de un grupo se integran en equipo para resolver uno o más problemas, lo primero que han de hacer es analizar el problema y plantear diversas soluciones, identificando sus posibles impactos.
Trabajo en Equipo: Modalidad Operativa y Resultados
Se puede apuntar, de entrada, que un grupo es una asociación de personas que busca reunirse para hablar sobre cualquier tema que sea de su interés. En el contexto donde desarrollamos el trabajo en equipo, se involucran diversas variables que no siempre podemos controlar; y son variables que frecuentemente ejercen una influencia cualitativa en los procesos. Puntualizando, el trabajo en equipo es una modalidad operativa; es una forma de realizar las cosas.
El trabajo de equipo es el resultado obtenido al trabajar en equipo. En el mismo tenor, en el trabajo de equipo es recomendable planificar y ejecutar actividades que entusiasmen al equipo; porque sólo así se lograrán los propósitos. Por lo tanto, no es conveniente empezar a señalar los problemas o las debilidades (lo que todo el mundo hace) porque, entonces, es altamente probable que las virtudes y las propuestas no aparezcan.
La razón quizás la conocemos, pero no siempre ponemos la atención debida. Por el efecto de empatía y de impregnación contextual, un escenario desolador provoca la generación de sensaciones y luego actitudes, de tristeza, frustración o rabia. Por el contrario, un escenario de éxito, de vitalidad y de entusiasmo genera -en consecuencia- actitudes proactivas.
Recordemos que siempre será más fácil derribar un muro que pegar cada uno de los ladrillos para volverlo a levantar. Construir lleva mucho tiempo; destruir sólo segundos.
Por otra parte, cuando se realiza el trabajo en equipo se requiere establecer propósitos claros e instrucciones precisas; dominar el conocimiento básico del proceso y aplicar con seguridad las técnicas y los procedimientos para la ejecución efectiva de las tareas. Es importante no olvidar que el contexto de aplicación, donde se desarrolla el proceso, nos sorprende constantemente; surgen variables no previstas que le exigen a los ejecutantes de la tarea, ingenio y pericia para sortear las dificultades de coyuntura. Y en estas circunstancias, surge la necesidad de la cooperación, como característica del trabajo en equipo; del equipo.
Y en este contexto, habrá tareas emergentes donde el líder formal ha de dejar su lugar para ser ocupado por un miembro del equipo que en esa coyuntura es el más indicado para conducir el proceso. Pues cada problema demanda una habilidad específica; implica reconocer que las virtudes y las debilidades de los miembros del equipo son el factor clave para resolver el problema.
Valores que Cohesionan a los Equipos
En lo que concierne a los valores que cohesionan a los equipos se pueden señalar básicamente tres: honestidad, confianza y cooperación. Un equipo de trabajo sin honestidad y sin confianza interna difícilmente logra sus propósitos. Incluso, la confianza es un asunto que se relaciona con el contexto; sin confianza al interior del equipo se levantan muros; elementos estructurales que la atrofian.
La mayoría de las personas buscamos siempre lo mejor para nuestra familia; buscamos el mejor confort y toda la seguridad posible. Es una aspiración legítima si consideramos que uno de los instintos primitivos que nos caracteriza a los humanos es prodigar protección a nuestros seres queridos.
Estilos de Dirección y Toma de Decisiones
En el estilo de dirigir el trabajo se expresan virtudes y defectos o fortalezas y debilidades; de tal manera que una virtud para ejecutar una tarea puede convertirse en debilidad para dirigirla o bien lo contrario. En resumen los códigos verbales de la comunicación no se fijan en el intelecto si su complemento práctico no se registra.
Dar instrucciones obedece a un paradigma y ejecutarlas obedece a otro. Creemos que dominamos la teoría y la práctica porque conocemos bien las instrucciones; pero si jamás hemos realizado las tareas instruidas nunca tendremos la experiencia completa. Por otra parte, nosotros sabemos que el proceso que antecede a la toma de decisiones resulta ser un acomodamiento de decisiones previas, sistematizadas, que obedecen a una premisa de origen.
Es decir, se establece una afirmación inicial y enseguida le suceden otras afirmaciones concatenadas; las cuales, a medida que se acercan a la decisión principal van generando en el sujeto decididor un estado de crisis; que se acompaña de un escenario de riesgo. Tomar una decisión con base en la premisa inicial es concederle a ésta el carácter de paradigma. Si la decisión es exitosa al ser aplicada en el contexto de las relaciones sociales, entonces el paradigma se fortalece.
En el mismo sentido, el poder de los grupos o los grupos de poder, cimentan su fuerza y su supremacía en la fortaleza de sus paradigmas. Y cabe decir, que por efecto de la lucha de los contrarios, como ley de la dialéctica, un paradigma estará en permanente competencia con otro que se sustenta en premisas diferentes; pero logrará permanecer vigente el paradigma que tenga la virtud de superar las crisis, creciendo; aprovechando la oportunidad de afianzarse. Y, por supuesto, el paradigma que sea el sustento de decisiones equivocadas o que sea el fundamento de un grupo o equipos de trabajo que rechazan el desacuerdo de sus integrantes, poco a poco se irá debilitando hasta que sea sustituido por otro.
De hecho, los paradigmas que permanecen en el tiempo y que incorporan seguidores son aquellos que integran el valor de la tolerancia y el respeto a las diferencias en su estructura. Así, un paradigma se rompe cuando es demasiado duro, cuando ha adquirido la esclerosis paradigmática.
Estrategias y Responsabilidades en la Resolución de Problemas
El paso siguiente es la definición de estrategias para resolver el problema y la determinación de tareas y responsabilidades. Y es aquí donde el trabajo en equipo es fundamental para aplicar las decisiones principales. Esta es una decisión marginal, pues las grandes decisiones se toman en solitario; si avanzamos, quizás encontremos un campo minado, pero -probablemente- nos conducirá al éxito.
Si retrocedemos, tenemos un escenario cómodo; el cobijo del círculo y la compañía anónima de todos. Este es el gran dilema: continuamos o regresamos; en ambos casos, estaremos ante la disyuntiva de decidir entre dos opciones. Por una parte, la esfera del riesgo es incierta pero atractiva; y el círculo de la comodidad es confortable pero rutinario. Pero entonces, ¿qué decisión tomar?
Un piloto de avión sabe que su radar le indica las condiciones atmosféricas en su ruta de vuelo y que, cuando hay tormenta, en su pantalla pueden aparecer tres colores: el normal, despejado; el amarillo o el azul, que significan condiciones difíciles pero la decisión de continuar por esa ruta la toma el piloto; o bien, el color rojo que indica alto riesgo o peligro inminente (P). En las rutas aéreas, al igual que en un campo de batalla, pueden existir los campos minados; y la decisión de continuar la toma el líder del equipo, en consulta previa, o en solitario.
Si decidimos caminar por un terreno minado, nos situamos en la esfera del riesgo y, probablemente, nos acercaremos al límite del peligro inminente. Caminar en el riesgo implica el conocimiento y dominio precisos de códigos; aquí la comunicación permanente es vital. Cuando hay turbulencia, es mejor conducir la nave hacia puerto seguro; aunque se llegue tarde.
En una institución educativa donde abundan los grupos y escasean los equipos de trabajo, los campos minados aparecen por todos lados. Son espacios singulares donde, como en las grandes casas, la limpieza total no es posible; y en poco tiempo estos espacios se convierten en escondites donde sus moradores se mimetizan, sobreviven y se multiplican de manera extraordinaria. En resumen, los campos minados son los espacios ciegos de las instituciones; donde la autoridad no entra porque han constituido sus propias reglas de convivencia, desafiando el control estructural y realizando tareas que poco o nada tienen que ver con la misión institucional. Se puede decir que son los escondites de la ineficiencia, donde el flujo vital del sistema, la información, se contamina y adquiere el virus de la ineficacia; y las decisiones que con esa base informativa se elaboran resultan inconsistentes y, en consecuencia, falsas.
Se puede afirmar, utilizando el mismo ejemplo, que cuando se camina con los ojos cerrados, cuando los instrumentos no funcionan, la conducción de la nave recae en dos personas: el piloto que la guía y el controlador de vuelo. Pero cuando se camina con los ojos cerrados, la atención recae básicamente en el oído; y cuando esto sucede se genera un desequilibrio espacio-temporal; los movimientos serán medidos con precisión para restablecer la estabilidad. Lo que veo, lo que oigo y lo que toco, puedo sentirlo y, en consecuencia, puedo generar mejores respuestas. Cuando escucho muchas voces que corresponden a diferentes instrucciones hay ausencia de atención.
Códigos de Identidad y Estructuras Organizacionales
El lenguaje, en su sentido más general, está constituido por un conjunto de códigos gráficos y actitudinales; éstos últimos convencionales, que contribuyen a la identificación de los integrantes del grupo o del equipo. Asimismo, los códigos de identidad, que dan sentido de pertenencia a un grupo o a un equipo de trabajo, en gran medida son del tipo cultural; lo cual corresponde con el tipo de profesión dominante en la agrupación u organización; y por supuesto, se incorporan las experiencias individuales de sus integrantes.
En las instituciones grandes y pesadas, es común que existan grupos con intereses comunes a su interior pero no necesariamente compartidos por todos. Y contrariamente, en estas organizaciones los equipos de trabajo se reducen a medida que los grupos aumentan. Y, a mayor cantidad de grupos en las instituciones, generalmente hay más problemas; hay más conflictos. Pues a los grupos los une el interés pragmático por el control del poder y a los equipos el propósito de resolver problemas.
En los sistemas tanto biológicos como sociales existen dos características que les permiten adecuarse permanentemente al contexto de operación, evitando conflictos y movimientos bruscos. Estos son: la homeostasis y la entropía. La primera tiene como fundamento la regulación de la circulación del flujo vital (xi); la segunda, le asegura al sistema la eliminación necesaria de materia insana.
Por otra parte, es importante señalar que una estructura pesada es más difícil conducirla con rumbo cierto; y en contraparte, una estructura ligera es más fácil de controlar y conducir con un menor margen de error. De ahí que una estructura organizativa pesada sea presa fácil de la inmovilidad, del ostracismo y del anquilosamiento. Dicho en otros términos, es presa fácil de la esclerosis; no hay homeostasis ni se genera entropía.
Enseguida se presentan algunas premisas que pretenden sintetizar las aportaciones de este trabajo sobre el funcionamiento de los grupos y los equipos de trabajo. Probablemente, quienes tienen la experiencia del trabajo en colectivo o la vivencia de seminarios, cursos o talleres sobre este tema encontrarán alguna coincidencia personal.
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