Las compensaciones que se entregan a los colaboradores como complemento a su sueldo base son muchas veces un dolor de cabeza, no solo por su gestión mes a mes, sino por su construcción. Desde un principio, es complejo modelar un sistema de compensaciones que haga sentido y se perciba como balanceado de acuerdo con las tareas y logros de los colaboradores. Este proceso de remuneraciones no solo se compone por los procedimientos recién mencionados.
El ambiente de trabajo cumple un rol fundamental para alcanzar las metas de una empresa. Es muy importante compensar al talento humano por sus logros desarrollados a lo largo del trabajo.
Para comenzar, debemos indicar que las compensaciones implican retribuciones monetarias, como el salario y otros estímulos por el cumplimiento de objetivos.
Componentes de la Compensación
- Salario Base: Es la remuneración pactada entre un colaborador y su empleador, a la que se le incorporan otras prestaciones. Debe existir un estudio y análisis de salarios que estén acorde al mercado, para posicionarse correctamente respecto a la competitividad, y se debe ir actualizando de manera constante.
- Incentivos: Los incentivos son una remuneración variable. Los incentivos más comunes son los monetarios; aquí se pueden mencionar los bonos por producción o comisiones por ventas.
- Beneficios: Se definen como componentes no monetarios, es decir, elementos intangibles que tienen como objetivo conciliar la vida laboral y personal de tus colaboradores, son una ventaja competitiva para la atracción y retención de talento.
Los beneficios se otorgan con la finalidad de mantener la moral y la felicidad de todos los colaboradores, por lo que su construcción puede ser compleja dada la heterogeneidad de tus equipos, sus necesidades y sus gustos. Además, muchas veces tus beneficios pueden ser la ventaja competitiva que te ayude a atraer el mejor talento.
La compensación de los empleados puede ser un factor determinante para retener al talento de alto potencial y motivarlo a impulsar los objetivos de la organización.
Tipos de Compensaciones
- Compensaciones Monetarias: Hablamos de diversas retribuciones además del salario base. Forman parte del pago de los aguinaldos, las vacaciones, las prestaciones sociales y otras remuneraciones complementarias.
- Bonos: Los bonos son la compensación más utilizada para motivar a los empleados a mejorar su desempeño para una meta específica, ya sea en tiempo o en cantidad.
- Prestaciones No Económicas:
- Formación: Uno de los aspectos que más valoran los potenciales colaboradores a la hora de decidirse a trabajar en una organización es la formación y las oportunidades educativas.
- Entretenimiento: La calidad de vida y la recreación son elementos fundamentales para que los empleados no sientan que trabajan para una organización monótona.
Evolución de los Sueldos en el Retail: El Caso de Falabella, Ripley y Paris
Roberto Concha trabaja en el local de Falabella del Paseo Ahumada hace 30 años, donde además es dirigente sindical hace casi diez. Concha rememora que cuando entró, el sueldo de vendedor de Falabella equivalía al de un profesional medio, pero en la tienda no había posibilidades de ascender.
Hoy las condiciones han cambiado casi más drásticamente que el propio sector del retail. Si bien las empresas han dado señales de querer corregir algunos vicios, las nuevas contrataciones suelen hacerse en peores condiciones salariales.
Cada empresa aplica muy distintas fórmulas para ajustar sus costos a través de los salarios de sus empleados: eliminar el IVA en el cálculo de las comisiones, rebajas en los bonos de alimentación y movilización y fijar condiciones para que menos trabajadores cumplan más funciones. Nada de eso está registrado en ningún documento oficial.
CIPER recogió los testimonios de dirigentes de las tres mayores tiendas (Ripley, Falabella y Paris), de asesores laborales y expertos, además del único ejecutivo que quiso dar una entrevista. La conclusión mayoritaria es que los salarios han bajado a raíz de una compleja suma de factores y prácticas como las ya enumeradas.
Según su última memoria ejecutiva (2006), Ripley Chile tiene 11.329 trabajadores no profesionales. Si a cada uno le rebajara $20 mil pesos de sueldo, se ahorraría $226.580.000. Si les recortara $50 mil, pues entonces ahorraría $556.450.000 -más de US$ 1 millón-, y así sucesivamente.
Leandro Cortez, presidente de la Federación de Sindicatos de Empresas Ripley, asegura que el recorte más radical se produjo cuando la multitienda excluyó el IVA del cálculo de las comisiones.
Después de que Cencosud -el holding de Horst Paulmann- compró Paris, hubo un notorio cambio en la estructura de contratos que comenzó a regir el 1 de mayo de 2006. Quienes tuvieron la fortuna de ingresar a Paris Alto Las Condes antes de esa fecha, tenían un sueldo base de $32.500, pero los que llegaron después empezaban recibiendo $16.500. En Paris Plaza Oeste el monto bajó de $28.700 a $16.500. Los bonos por colación disminuyeron de $23.300 a $8.000 en el primer caso; y de $14.900 a $8.000 en el segundo. Una disminución similar tuvo el bono de movilización.
Otro factor que abre una brecha entre trabajadores antiguos y nuevos es que hace cerca de una década se inventaron en las tres cadenas los llamados “trabajadores integrales”, con lo cual los vendedores dejaron de dedicarse exclusivamente a atender clientes.
Andrés León es gerente de Recursos Humanos de Falabella y fue el único ejecutivo de los tres grandes holdings que aceptó dar una entrevista. Niega que los salarios hayan bajado, pero concede un punto: “Claramente el comercio es un negocio que por la creciente competencia se ha ido apretando, haciendo que cada vez los márgenes sean menores y los productos más baratos. En 10 años han bajado de precio en un 30%.
Ruth Belmar, dirigente de Ripley, añade otro factor que ha tenido impacto en los precios, y por ende en las comisiones: los ofertones que antes no existían, como los 2×1 o los descuentos por pago con la tarjeta comercial.
Según León, son estos negocios asociados -más otros paralelos, como el banco- los que explican por qué el holding Falabella cada vez tiene mayores utilidades a pesar de ganar menos por la venta de productos.
En Falabella la eficiencia de sus vendedores se mide a través de un sistema que los trabajadores conocen como el “método Friedman” (el nombre de la empresa asesora que lo instauró). En el pasillo de un local están afichadas las planillas con los nombres de cada uno de los vendedores. Ahí se pueden ver las metas de venta que la empresa impone a sus empleados, el nivel de cumplimiento de éstas, así como de venta de intangibles y de pagos en cuotas. Cada empleado sabe exactamente la evaluación de sus compañeros.
A esto hay que sumarle el cumplimiento de “conductas críticas”, que incluyen una serie de frases que deben ser memorizadas y seguidas al pie de la letra, desde el tiempo en abordar al cliente (20 segundos desde que entra), el saludo, la oferta de venta cruzada de otros productos, la posibilidad de pagar con CMR, marcar los puntos acumulados, agradecer y despedirse, entre otras. Lo más tensionante es que reciben a “clientes incógnitos” que evalúan cada una de las conductas. Si cumplen todo, reciben $20 mil pesos de premio. No hay castigo fijo si no lo hacen, pero se conocen casos de despido por acumulación.
“Las empresas se expanden y las metas mensuales de ventas ya no se cumplen por la competencia, y eso a nosotros nos resta de las comisiones”, asegura Leandro Cortez.
Andrés León dice que el “canibalismo” que describen los trabajadores no es real. Y afirma que el fenómeno efectivamente ocurre después de la apertura de una tienda, por la novedad, pero luego las cosas se reacomodan.
Todo aquello culminó con un convenio colectivo a 8 años. Un nuevo foco surgió en 2007 luego de la polémica suscitada por el debate sobre la equidad y el llamado “sueldo ético”. Fue entonces que entre los protagonistas de salarios indignos empezó a aparecer Ripley como uno de los ejemplos más claros.
En septiembre del 2007 los ejecutivos comenzaron a llamar a los trabajadores para que firmaran un anexo de contrato que establecía un sueldo base equivalente al mínimo legal: $144 mil. Sonaba bien, pero había que leer con cuidado: el sueldo base subía, pero las comisiones bajaron en la misma proporción, de manera que al final no ganaban ni un peso más que antes.
La compañía contraatacó por el flanco más débil de los trabajadores: su altísimo nivel de endeudamiento, en gran parte con la misma empresa. Como la oferta era tentadora, las peleas, acusaciones y presiones entre los dirigentes fueron feroces.
Para Leandro Cortez la nueva ley en trámite no sería una solución ya que deja la puerta abierta para que otras empresas hagan lo mismo que Ripley: reducir las comisiones dejando los salarios tal como estaban.
Lo ocurrido en Ripley también se vivió en Falabella hace un par de años. Y fue más extremo pues se constató que tenía trabajadores cuyo sueldo sólo estaba compuesto por ingresos variables: sin sueldo fijo.
Durante 2007, Cetra -uno de los principales asesores de sindicatos del retail- realizó un estudio para la negociación colectiva del Sindicato 1 de Falabella Ahumada, al que CIPER tuvo acceso. Tomaron todos los datos de las remuneraciones -fija y variable-, otros pagos y días trabajados, para demostrar a la compañía que entre 2005 y 2006 los sueldos habían bajado. De acuerdo a dicho estudio, un 42% de los afiliados al sindicato disminuyó su salario final, mientras que un 56% lo vio incrementado. Los casos son muy disímiles y así como hay algunos que más que duplican sus ganancias, otros las reducen a menos de la mitad.
Muchos sitúan el comienzo del declive salarial en 1998, en el inicio de la crisis asiática.
Ya entonces, los nuevos trabajadores comenzaban ganando sueldos base menores, recibían comisiones más bajas e incluso empezó a masificarse la fórmula de salarios sin base fija y constituidos sólo por ganancias porcentuales de las ventas.
El Método «Hay»
El Método «Hay» es un sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos. Surge a comienzos de 1950 a manos del grupo fundado por Edward N. Hay. Por lo tanto, para definir las responsabilidades en los diferentes puestos de trabajo, comparamos con otros similares, superiores e inferiores, para luego comprobar cómo estamos valorando el desempeño de nuestros colaboradores en sus puestos de trabajo. Este método también puede ayudarnos a establecer los niveles salariales para valorar económicamente a nuestros colaboradores desde el punto de vista empresarial.
Compensación y Beneficios: Importancia
Garantizan el compromiso de los colaboradores. Pero para implementar su propuesta de valor, las empresas también promueven programas de beneficios, que corresponden a instancias que se traducen en un capital humano positivo para el empleado.
Una vez completado este diagnóstico, para determinar un programa de beneficios.
¿Cómo Construir un Programa de Beneficios Laborales?
Son una serie de acciones que tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de la empresa.
No olvides que dentro de los factores que influyen en la toma de decisiones de un futuro colaborador están el clima laboral, la cultura, el tipo de liderazgo, coberturas y licencias médicas, vacaciones adicionales, horario flexible, equipos deportivos, etc.
Una de las principales razones del estrés tiene que ver con las deudas monetarias, por eso es necesario armar un programa que enseñe de finanzas a los colaboradores. Otro aspecto importante, es mantener un buen clima laboral ya que un entorno feliz aumenta la productividad. Por último, es implementar instancias de capacitación para que se puedan desarrollar laboralmente.
En nuestro país la mayor tasa de fuerza laboral corresponde a la generación de millenials, los cuales no solo trabajan por un salario sino que tienen interés en trabajar en una empresa que les otorgue beneficios, comodidades y entorno óptimo según sus necesidades, conocido como salario emocional. Esto es clave para fidelizar a los colaboradores y evitar la constante rotación.
Este tema ha sido controversial en nuestro país, ya que según la OCDE existe una brecha salarial de un 21,1 entre hombres y mujeres.
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